毒性文化在预测员工离职率方面，比“员工对薪酬的看法”这个指标准确十倍。

据估算，在“大辞职”浪潮来临之前，毒性文化引发的员工流失令美国雇主每年损失近500亿美元。

尽管“有毒”的职场环境是千夫所指，但关于究竟是什么让组织文化变得“有毒”，大家的共识却少得多。

在Glassdoor网站的评论中，员工们批评自己所在企业的文化，指出数以百计的毛病，包括风险规避、过度官僚主义、偏狭僵化、缺乏人情味，不一而足。

员工对很多事情不满，但究竟哪些文化元素糟糕到被冠以“毒性”之名？你可能会抱怨老派的或官僚气十足的企业文化，但这足以让你每天早上驶进公司停车场时胃部抽搐成一团吗？该怎样分辨毒性文化和仅仅令人不快的文化？
准确识别“有毒”文化元素是改进的第一步。如果领导者试图改善企业文化中可能给部分员工带来烦恼的所有方面，结果势必是精力分散、处处忙乱却处处照顾不到位。

相反，他们应当专注于解决最令员工痛苦的核心问题，这些问题不解决，将导致他们敬业度下降，出言贬损老板，最终辞职而去。

为了弄清是什么让组织文化变得“有毒”，我们分析了员工们描述所在组织所用的词语。

Glassdoor网站设置了五分制的评分方式，让员工评估所在企业的文化，并具体描述雇主的优缺点。从员工们选择发帖的主题，可看出哪些因素是他们最关切的。

通过考察他们对雇主的描述和对组织文化的评分，分析这二者之间的关系，我们得以揭示出“有毒”组织文化的最佳预测因子。

我们研究了超过130万条Glassdoor评论，均出自企业文化500强公司的美国员工，样本来自40个行业的大型组织。

为了追寻是什么让组织文化在员工眼里变得“有毒”，我们在研究中重点关注了员工的负面评论。

我们运用CultureX公司开发的文本分析平台来识别每个员工撰写的负面评论的主题。接下来，我们分析了其中哪些主题对于员工如何评价企业文化造成的负面影响最大。

一、五大“有毒”属性

我们在研究中将密切相关的元素分门别类归入更广泛的主题，从而确定了企业文化的五大“有毒”属性——不尊重、不包容、不道德、残酷竞争和欺压霸凌。

在员工眼中，就是这些元素毒害了企业的文化。尽管组织文化可能在很多方面让员工失望，但上述五种元素对于员工如何评价企业文化带来的负面影响最大。

1. 不包容

纵观企业文化500强公司负面文化评分的前20个预测因子，有7个关系到这些公司在何种程度上鼓励员工群体的多样性，以及员工是否受到公平对待、是否感到受欢迎、是否被纳入关键决策。

从整体来看，这组话题是预测员工心目中组织文化是否“有毒”的最有力指标。

CultureX平台分别从性别、种族、性认同和性取向、残障和年龄这五个维度评估组织是否为特定人群提供了公平和包容性环境。所有这些与身份相关的话题，在毒性文化预测因子排行榜上都居于前10%之列。

例如，如果员工对于公司对待LGBTQ人群的方式表示不满，那么公司的文化得分会被平均拉低0.65分（五分制）。
此外，还有两个话题涉及员工评论中反映的排外现象。“任人唯亲”的话题包括裙带关系（任用亲属）和经理人厚此薄彼的现象——例如，提拔好友或校友，而不是最合格的人选。

“一般意义上的不包容”这个话题中往往包含“派系”“俱乐部”或“圈子”等词语，表明一部分员工遭受排挤，而未被告知具体原因。

我们此前运用员工集体评分进行的分析当中，多样性、公平和包容性这些主题从未出现在公司整体文化预测因子排行榜的前列，这种缺失凸显了仅以总体方式衡量企业文化所包含的危险。如果领导者只关注员工对企业文化的平均打分，就有可能错过对少数员工具有深远影响的问题。

例如“尊重”话题在员工评论中出现的频率较“LGBTQ平权”话题高出30倍，但是，这两方面的负面评论对于员工对企业文化的感受却具有同等分量的影响。

2. 不尊重

在所有话题中，对企业文化评分负面影响最大的，莫过于“在工作中感到不受尊重”。

令人惊讶的是，员工在表述中提及“不尊重”时，企业文化评分受到的负面影响竟然略大于直截了当地将所在企业文化描述为“有毒”的情形。

我们在之前的研究中发现，尊重——或者说缺乏尊重——是员工整体如何评价企业文化的最有力的预测因子。

本次研究经过进一步分析，表明无论从单个员工还是从组织整体层面进行文化分析，对员工的尊重在所有文化元素中都排在首要位置。

3. 不道德

和尊重一样，道德也是企业文化的一个基本方面，在组织层面和个人层面上都非常重要。

“不道德行为”这个话题涵盖了员工对于组织内部诚信和伦理道德状况的一般性评论。这个话题下最常见的表述词包括“伦理”“诚信”“不道德”“阴暗”和“欺诈”，等等。

在相关话题“不诚实”项下，员工们以数十种方式描述了组织的不诚实行为，包括“撒谎”“误导”“欺骗”和“虚假承诺”，以及一些暗指掩盖真相的类似说法，如“障眼法”和“粉饰太平”。

4. 残酷竞争

在我们的样本中，近10%的员工在Glassdoor评论中发表了与团队协作相关的评论。员工们经常抱怨不合作的队友或组织内部各个部门各自为政、缺乏协调。

关于协作摩擦的评论虽然常见，但这对于员工如何评价企业文化影响不大。这些一般的懊恼并不是毒性文化的明确警示信号。

相比之下，当员工们谈及同事间彼此主动伤害时，却强烈预示着对企业文化的负面评分。

5. 欺压霸凌

我们把霸凌式管理定义为针对员工的持续敌对行为，而不是老板经历了糟糕的一天，向团队成员发泄情绪的情形。

在我们的样本中，最常被提及的敌对行为包括威吓员工、大吼大叫、对员工呼来喝去、贬损下属、言语攻击，以及居高临下的态度。

近三分之一的员工在评论中提到管理方面的问题，但只有0.8%的员工声称自己的上司有霸凌倾向。然而，当员工明确提到霸凌问题时，企业文化评分平均会被拉低0.50分（五分制）。

当员工加入一家公司时，他们希望拥有一种包容、尊重、道德、协作、无霸凌的企业文化。这些不仅是健康企业文化的基本要素，也是公司通常在其官方核心价值观中所承诺的。

我们在早前的一项研究中发现，“诚信”是公司核心价值观里最常见的一项（约有三分之二的公司把“诚信”列为核心价值观），“协作”位居第二，“尊重”排在第四位，“多样性和包容性”排在第九位。

当企业文化未能兑现这些基本承诺时，员工们的反应自然不仅仅是烦恼或失望，这是可以理解的。


通过识别毒性文化的核心要素，我们可以将密切相关话题（包括歧视、上司霸凌、不道德的组织行为、职场不公和不文明行为）的现有研究综合起来。这项研究使我们得以计算出毒性文化给个人和组织带来的总体损失。无论从人类痛苦角度还是经济开支角度而论，这个代价都是惊人的。

大量研究表明，在“有毒”的组织氛围中工作会导致更严重的压力、倦怠和心理健康问题。组织文化的毒性也会转化为身体疾病。

当员工遭遇职场不公时，他们罹患重大疾病（包括冠心病、哮喘、糖尿病和关节炎）的概率会提高35%~55%。

毒性文化除了给员工造成痛苦，还会直接影响公司利润。例如，当员工因毒性文化而病倒时，他们的雇主通常要为此买单。在享有医疗福利的美国工人中，三分之二的医疗保健费用由雇主直接支付。

据估计，有毒的职场环境导致2008年全美员工医疗保健成本增加了160亿美元。

根据人力资源管理协会（Society of Human Resource Management）的一项研究，五分之一的员工曾在个人职业生涯的某个阶段迫于“有毒”的组织文化而离职。

这项调查是在新冠疫情暴发前进行的，而我们的调查显示，毒性文化是“大辞职”浪潮最初六个月里组织员工流失率高于所在行业整体水平的最佳预测因子，这两项研究的结果是一致的。

据盖洛普机构（Gallup）估算，如果将所有直接和间接费用都计算在内，那么招聘新人替换一位离职员工的成本总额可达其年薪的两倍。

组织文化“有毒”的公司不仅面临员工流失，而且也很难招到人取代跳槽的员工。超过四分之三的求职者在申请工作之前会考察雇主的文化。在一个员工在线评论风行的时代，公司不可能长期隐瞒自身的文化问题。

正如前文所指出的，毒性文化是迄今为止Glassdoor低评分的最强预测因子。雇主的“有毒”口碑将使吸引人才变得越发困难。

毒性文化的其他成本难以量化，但仍会累加。极度不敬业的员工工作效率比敬业的同事低近20%，因为他们付出的努力更少，请假天数更多。近一半在工作中感到不受尊重的员工都承认，自己在工作上花费的精力和时间都打了折扣。
此外还有声誉风险。在接受调查的美国CEO和CFO当中，85%的人同意“不健康的企业文化可能导致不道德或违法的行为”。
例如，2016年富国银行（Wells Fargo）欺诈性销售行为被曝光后，该银行被迫支付了数十亿美元的罚款和诉讼费，其企业声誉遭遇了哈里斯民意调查（Harris Poll）有史以来最大的单年跌幅。


你或许觉得毒性文化是别人的问题，仅限于富国银行或温斯坦公司（The Weinstein Company）等少数引人瞩目的失败个例，你的组织无须担心这种事情。

令人遗憾的是，毒性文化普遍存在。平均说来，在2016年~2020年的五年间，有10%的美国大公司员工在Glassdoor评论中提到了一种或多种毒性文化元素。这相当于那些美国大公司里平均有超过6000名悲惨的员工。

围绕这个平均值，各公司之间差异颇大：在企业文化500强公司当中，在Glassdoor评论中谈到毒性文化的员工占比从2%到22%不等。如果一家公司里每4名员工当中就有1人提到毒性，就足以说明整个企业文化是“有毒”的。

即便在Glassdoor评分最高的公司里，也可能有成百上千的员工觉得它的文化是有毒的。

比如，与其他员工相比，女性、少数族裔或年长员工对企业文化的看法可能要消极得多。

在多数大型组织中，有诸多特色鲜明的微观文化在同一公司内部共存共生，往往滋生在不同业务部门、职能部门、地域或并购而来的公司中。

领导者个人也会在其带领的扩展团队中创建亚文化。无论起源如何，微观文化都可能与总体的企业文化出现分歧，这意味着即使是最优秀的组织文化也可能包含一些文化毒性。

要改变这种状况，第一步是承认即使最健康的企业文化也存在一些有毒之处。领导者必须深度挖掘组织文化，探及微观文化层面。在衡量企业文化时，平均值既能说明问题，也能掩盖问题。