公司应该投入大量的时间和精力，去确保他们雇用的是与组织契合的人，也就是那些相信企业的目标，并对企业的价值观和文化有共鸣的人。
有可能基于关爱和信任、而不是恐惧和压力建立一家公司吗？

这是全食超市的创始团队在创业早期经常问的问题。当时，我们研究了我们所知道的公司，发现在许多公司中，团队成员之间存在着巨大的恐惧和压力。我们认识的人当中几乎没有人期待去上班。

今天，关于工作有一个相当令人沮丧的事实：全世界星期一早晨的心脏病发作率急剧上升！可悲的现实是，因为工作让人精疲力竭，许多人讨厌自己的工作。工作场所就好像是一个压力锅，工作条件往往很差，团队成员不被当人看，同事视彼此为竞争对手和威胁。

一定要这样吗？工作必须是苦役吗？大多数人对工作不满意并不意味着工作不重要，或者说工作不能带来幸福。事实上，工作是许多人生活的中心。正如弗洛伊德所说，“爱和工作是我们人性的基石”。


在21世纪，大多数人，特别是那些受过良好教育并且相对富裕的人，想去工作不仅仅是为了得到薪水。他们渴望那些让人充满活力、令人愉快的工作。他们在寻找工作中的意义，希望自己的工作能带来一些改变，使世界变得更美好。他们在寻找朋友，寻找学习和成长的机会，并从中找到乐趣。

前几年，盖洛普公司在155个国家进行了人类幸福感的研究，所做的世界民意调查显示，幸福的首要决定因素是一份好工作，即一份有意义并且是和所在乎的一群人共同完成的工作。

盖洛普的董事长兼首席执行官吉姆·克利夫顿（Jim Clifton）写道：

“全世界的人都想要的是一份好的工作。这是盖洛普有史以来最重大的发现之一……人类曾经渴望爱情、金钱、食物、住房、安全、和平、自由，这些比什么都重要。过去的30年改变了我们。现在人们都想有一份好的工作，希望自己的孩子有一份好的工作。”

工作不一定是冷酷和枯燥乏味的。有效的工作和找到乐趣并不是非此即彼的对立面。我们在工作中应该能够找到意义和目标，也能找到朋友和快乐。我们可以在工作中专心致志，并因此找到乐趣。一个有趣的工作环境实际上是激发创造力和打造创新文化的关键之一。


工作可以分为三个层次：工作、职业和使命感。

如果只是一份工作，那就是一种纯粹的交易。更加雄心勃勃的人把工作当作一份事业，因为工作给他们提供了机会，承担更大的责任并获得更高的回报，他们所做的一切就是确保自己比保持这个职位的最低要求高一点点，同时在公司的层级架构中能够游刃有余地爬升。

工作除了薪水之外，还能带给人价值感和满足感。这就是团队成员和企业家努力奋斗的终极目标：让尽可能多的人对自己参与的工作有使命感。

全食超市的联席首席执行官沃尔特·罗布这样描述公司和团队成员在价值观方面协调一致的重要性：
“我总是问新的团队成员如何以及为何选择来全食工作。此后是成千上万的个别谈话，我可以告诉你，除了我们是一个好公司的声誉之外，最重要的原因是，公司与团队成员的个人价值观保持一致，他们真正感受到这是一个可以给他们带来改变的地方。这就是体现企业使命的语言。”

管理思想家加里·哈默尔（Gray Hamel）认为团队成员的参与感是建立竞争优势的关键：

“顾客每天早上醒来就会问，‘有什么新东西，有什么不同的发现，有什么了不起的事情？’在这样的一个世界里，企业的成功取决于是否有能力在各级员工中激发出主动性、想象力和高昂的热情。这些事情发生的唯一前提是所有人都能把自己的内心和灵魂跟工作、企业以及企业的使命紧密联系在一起。”


丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他的经典著作《驱动力（经典版）》中，回顾了过去40年对人类动机的研究，结论是大部分公司都忽略了有清楚科学证据支撑的做法。它们继续严重依赖外在的激励因素——以众所周知的胡萝卜加大棒为标志，广泛使用奖励和威胁。但是，外在动机只有当工作缺乏内在的意义、缺乏潜力让人发挥创造性并且获得满足的时候才会有效，例如装配流水线。

当团队成员发现自己的工作具有内在意义并且乐在其中时，就会在工作中充满干劲。为了充分发挥这些潜力，企业首先必须雇用正确的人去做正确的工作。这就意味着企业必须聘用那些有才华、有能力，同时个人也致力于企业的使命和自己的本职工作的人才。

企业还必须重新设计工作以使它更有意义。这意味着增加了人们在特定领域内发展和掌握知识的机会。最后，企业必须给人授权，使其拥有自主权。自主、专精、目的，这三个要素共同引发了高水平的内在动机，这就是创造力、参与度、绩效和满意度的关键。


良心企业非常在意最初的招聘。现在要纠正招聘错误要比过去难得多，所以公司应该投入大量的时间和精力，以雇用与组织契合的人，即那些相信企业的目标，并对企业的价值观和文化有共鸣的人。

在全食超市，每个招聘来的人都会被安排到一个特定的团队中，试用期为30～90天。最后，在新员工转正之前，需要获得整个团队2/3的人投票认可。这样做的逻辑很简单：任何人都可能愚弄一个团队的领导者，但是要欺骗整个团队很困难。处于试用期的成员如果态度不好，或者工作习惯不好，或者和全食超市的文化不匹配，就不会被选到全职团队中。当这种情况发生的时候，他们必须尝试加入新的团队（再次开始新的试用期），或者离开公司。

在一个良心企业中，团队成员一经录用，往往会选择留下来。

正如基普·廷德尔所说：“容器商店集团让我最骄傲的事情是员工加入公司后很少离开。在一个流动率超过100%的行业，我们的团队成员每年的流动率少于10%”。

在全食超市，全职团队成员（占员工总数的75%以上）自愿离职率每年也少于10%。因为团队成员会在公司工作很长一段时间，良心企业会投资培训他们。

杰克·韦尔奇在通用电气公司长期担任首席执行官直至2001年退休，他领导通用电气获得了财务上的成功，让基于恐惧的雇用方式在过去20年里广为人知。通用电气在其团队成员的评级体系中，每年都要解雇业绩最差的10%的员工（安然公司也有类似的政策）。

所有人都害怕成为业绩最差的10%那部分，所以大家会很努力地工作以确保自己不会被解雇。但即使员工再努力工作，他们还是不能确定自己会不会成为那倒霉的10%。所有人都害怕成为最差的10%，于是开始把同事看作对手而不是队友。

我们认为这样的政策对工作场所的士气非常有害，这是因为它制造了一种恐惧的气氛，使人们互相对立。恐惧可以是一种有效的短期激励机制：在遇到危机的情况下，它能在短时间内激发非凡的努力。但作为一个持续的政策，这是一场灾难。为什么要创建武断的10%的流失率目标？如果每个人都做得很好，那么每个人都应该留下来。

良心企业会把前员工也算作公司的支持者。有些公司都有为前员工组织聚会的计划。在大多数公司，被解雇的人员对公司的态度非常恶劣。而在良心企业中通常不会出现这样的情况。


许多良心企业把员工组成小组绝非巧合。在小组中工作会产生熟悉和信任感，并且自然而然地体现在团队成员身上。人类在小群体和部落中进化了数十万年。作为小组的一部分，他们的贡献被认为有价值并且被重视，小组鼓励大家发挥创造力并做出贡献，这是非常充实的工作状态。

一个精心设计的小组结构会让本来处于休眠状态的协同之源发挥出作用来，从而使整体大于局部之和。分享和协作的团队文化不仅从根本上满足了基本的人性，而且对在工作场所中创造卓越也至关重要，也更有趣。随着时间的推移，最好的小组会产生身份认同感。

这种相互联系的团队结构一直延伸到公司最高管理层。小组在招聘、挑选产品、营销甚至薪酬等方面自己做出决定。小组也背负利润责任。全食超市大部分的激励计划是基于小组的，而不是个人的。例如，跟收益挂钩的奖金是根据小组的表现决定的。

小组让人们有安全感和归属感。来自个人的创造性想法在团队中不断涌现，并得到优化。尤其是在美国，总有一个神话是关于一个孤独的天才提出了改变世界的绝妙想法。虽然这样的情况偶尔会发生，但更常见的是，一个人提出一个想法，并与他的小组成员分享，大家为此兴奋并加以改进。协作精神会让一个想法得以发展和成熟。

很自然，人们既会合作，也会竞争。在全食超市，我们发现不同的自我管理团队以友好的方式相互竞争是非常有效的。

例如，一家门店的生产小组会跟同一地理区域内的其他生产小组以及整个公司的其他生产小组比较生产效率和销售的提升。如果被一个地区或整个公司认为是最好的生产团队，这是一件大家引以为傲的事情。

这与杰克·韦尔奇的模式正好相反，在他的模式中，团队成员之间的竞争是永无宁日的。在全食超市，大家作为团队的一分子展开竞争并获得奖励，但没有人必须从团队中被砍掉。

全食超市的经验表明，在这种小团队组织结构中，信任、凝聚力和绩效得到了优化。每个人都是团队中至关重要的成员，团队的成功有赖于团队中每个人的巨大贡献。没有人是无形的，没有人可以免费搭便车，因为这里的团队会有效地自我管理。


在任何工作场所，团队成员都非常重视薪酬体系的运作方式。不管一个组织如何表达它的价值观和目标，薪酬制度就是一种对这些目标和价值观的“身体力行”。没有什么比感知到薪酬体系中的不公平和暗箱操纵能更快地让激励因素瓦解了。

全食超市采取了一些相当有效的薪酬政策。也许最激进的办法是保持全面的薪酬透明度，在公司工作的每个人都能知道其他人的报酬。这种透明度是全食文化的一个重要组成部分，它确保了薪酬制度是公平的。因为它是透明的，团队成员可以反馈他们认为不公平的信息，给公司一个改变和发展的机会。

有些薪酬形式有助于加强团队性质和凝聚力。全食超市采用一种“收益分享协议”的方式。当一个团队的生产率提高时，团队中的每个人都能分享奖金，奖金按个人工作时间长短的比例支付。

通过把个人利益和整体利益协调一致，从而使团队成员从内部就紧密地团结在一起。根据全食的经验，这类团队的薪酬制度并不会削弱内在动机，因为作为成功的常胜团队中的一员是有内在的回报的。


全食超市制定了一项政策，规定所有成员的现金报酬总额，包括奖金，上限不能超过所有团队成员平均工资的19倍。在类似规模的上市公司中，这一比例，包括股权奖励和其他激励措施，可能高达四五百倍。

这样做的第一个理由是，在制定薪酬的时候，全食会考虑内部公平（薪酬制度在内部感觉是公平的）和外部公平（任何特定职位的薪酬跟外部相比具有市场竞争力）。大多数公司在制定高管薪酬的时候主要考虑的是外部公平性。

如果外部公平不能跟内部公平相调和，它会产生一个在内部被认为是不公平的体制，这将是一个巨大的消极因素。在全食超市，工资上限政策已经存在大约25年（比例逐渐提高到目前的19：1的水平，以相对外部市场有合理的竞争力），而且薪酬方面的不足从未使公司失去任何一名想留住的高管。

第二个理由是，我们希望领导者更关心公司的目标和员工，而不是仅仅关心权力或个人财富。公司的高级管理人员得到了丰厚的薪酬，但以他们的能力，显然可以挣到更多。

事实上，他们中的许多人经常收到薪酬相当丰厚的入职邀请。但全食的高管认为，与公司内的其他人相比，他们在全食超市的报酬是合理和公平的。虽然大多数人不会拒绝公司给他们更多（人性如此），但是用任何合理的标准判断，他们都是富有的，可以过上他们想要的生活。

第三个理由是，这会吸引来有更高情商和心灵富足的人。在某种程度上，人们拥有的金钱足已使自己获得一种财务上的安全感，过上舒适、新潮的生活，并且能够满足生活中的大部分追求。其实，能够说出“我已经足够了”是一种情感和精神成熟的标志。正所谓过犹不及，实际上，想要的太多其实是一种病。


大多数公司在福利方面都有一个鲜明的等级制度。

高管得到了很多普通员工无法享受的特殊津贴。他们有更吸引人的退休金计划和更好的医疗保险，可以乘坐头等舱或私人飞机，住更豪华的酒店，有税务顾问，类似的福利不一而足。

在全食超市，从首席执行官到底层团队成员的每个人都有同样的福利。唯一的区别是根据在公司的服务时间长短而定，一个人在公司任职的时间越长，他的带薪假期越长，公司对医疗保险费和公司资助的医疗报销账户的分担比例也就越大。一位为公司工作了几年的出纳员享有与公司的两位首席执行官同样的福利。

这种政策在公司宣布之后，作用非常强大，在整个组织内创造了同心同德的认同感。有时，我们不得不抵制某些高管因为自己在公司身处高位，就想得到比普通员工更好的福利。最终，这些领导者为了追求更好的待遇离开了公司，在任何情况下，我们都乐见他们另谋高就。这样我们就可以用更多有能力的、与公司的文化更加协调的人填补这些空缺。在全食超市，这个问题是不容商榷的。


为团队成员提供医疗保健已经成为一个真正的挑战，尤其是在成本不断上涨的美国。

这里有一个生动的统计数字：

1965年左右，美国人将可支配收入的16%用于食品，5%用于医疗保健；2010年，他们在医疗保健方面的花费是17%，食品方面是7%。

然而，良心企业在为员工提供健康保险方面从来不吝啬。很多公司把健康保险计划也扩展到了兼职团队成员，只要此人每周的工作小时数超过某个门槛就可以享受。其中一个这样做的公司就是乔氏超市。前任总裁道格·劳奇说：
“当员工来工作的时候，他们的忧虑、疾病、焦虑和悲伤都会跟着一起来，而这些东西顾客都能感受到。对我们来说，这是一个双赢——公司为团队成员的福利埋单，团队成员是感恩的，而且更快乐；当他们更快乐，顾客会感受到那种快乐，也就更愿意多光顾你的店。”

大多数公司想到健康保险的时候，考虑更多的是相应的成本。

但是，健康保险不应该仅仅包含成本，它更能帮助人们过上健康、充满活力、充实的生活。

全食超市创造了一种创新的健康保健和健身计划，这对公司士气产生了巨大的影响。作为一个自我保险的公司，我们在2011财年花了2亿美元用于团队成员的健康保健。我们一直在寻找更好的方法，既能够为团队成员提供很好的福利，同时也能控制成本。

全食的健康保险计划是基于两个彼此配合的项目：一个是为灾难性需求支付的高免赔额医疗计划，一个是个人健康账户（由公司提供医疗报销账户或应对日常需要的健康储蓄账户）。我们采取的是自我保险的方式，因此对医疗保健成本更谨慎。我们总是向团队成员解释，是公司本身，而不是外部保险公司，在支付他们的医疗赔付。

我们知道，当团队成员身体健康，他们就有更多的精力来工作，更好地为顾客服务，而且公司只需要花费更少的钱在他们的医疗保健上。因此，这对团队成员、客户、投资者和其他利益相关者来说都是共赢。

良心企业创造了充满使命感的工作环境，鼓励团队成员学习和成长。它们理解建立充分授权而又高度协作的自我管理团队的重要性。良心企业围绕着内在的激励因素如目标和关爱建立自己的组织，并且创造使团队成员能够自主实现茁壮成长的工作环境。这些福利是所有利益相关者共享的，包括投资者。