如何让一家企业基业长青？企业文化是其中非常重要的因素。又如何从领导者的角度建立谦逊的企业文化？

企业文化之父沙因教授从“关系”角度为我们提供了发展领导力的全新视角。他把领导力看作是在动态的人际和团队互动中，通过学习、分享以及指导，共同创造新的、更好的事情的过程。真正成功的领导力需要在高度开放、信任的团队环境中发展而来。这是今天创新组织充满活力和创造力的源泉。

好消息：员工敬业度、授权、组织敏捷、平衡性、创新......

当领导者和追随者、助人者和受助者、供应商和客户之间的关系变得更加个性化，更具合作性时，所有这些都会更加蓬勃地发展。

坏消息：欺骗、丑闻、不敬业员工的高离职率、工业或医疗的安全与质量问题、企业和政界最高领导层的腐败和权力滥用、以财务私利和获取权力为成功的标准......

只要领导者与追随者之间的关系依然是非个人化的、交易型的、基于角色和规则的，所有这些就会持续发生。而这种管理文化在我们层级制、官僚化的组织中依然占主导地位。

因此，我们需要一种更个人化、更具合作性的领导模式，一种能够改变组织内部关系，以及组织成员与客户、顾客、患者之间关系的领导力。这是一种新的领导方式——谦逊领导力。


“领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。这个定义既适用于建立新战略、新愿景、新价值观的组织高管，也适用于提出举行会议的新方式、流程改进的新建议的基层员工。

“新”和“更好”两个词提醒我们，领导力通常指向某项可以改进的任务，以及某个团队，其价值观和文化将最终界定什么是“更好的”，也取决于背景、任务的性质以及从事这一工作的团队或组织的文化价值观。

“好的或高效的领导者”通常会指某个在构思以新的、更好的方式做某件事的人，即新兴领导者。

我们的关注点将不在其个人或理想品质上，而在其与潜在追随者的关系上。

这些追随者影响了对什么是“新的”“更好的”的界定；同时，如果他们同意这种界定，他们会参与这种方式的实施。因此，团队动力和团队过程永远与领导力密不可分。

领导者—追随者的关系以“关系层级”来划分是非常高效的，包括4个层级：

–1级：完全没有人情味的支配与强迫。与对其拥有权力下达命令的人之间的关系不同。

1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。与陌生人、服务提供者、老板、上司和同事之间保持着适当的“职业距离”的交易型关系不同。

2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。但不同于与朋友和合作性的工作团队成员之间的关系，相互之间有个人层面的了解。

3级：情感亲密的、相互承诺的关系。这一关系不同于我们与配偶、亲密的朋友和亲人之间的关系，与他们，我们分享更亲密和私密的感受。

而在工作团队和层级关系中，何种层次的关系是合适的？随着组织的任务变得越来越复杂，我们需要何种领导力关系？

为了解释“谦逊领导力”这个概念，我们需要考虑这些关系层级在今天以及未来的组织环境中意味着什么。

我们认为：

–1级的主导和强制，在今天成熟的民主社会，道德上已经是不被接受了，而且它往往是无效的，除非任务非常简单而且程序化。

1级交易型关系是围绕角色期待及适合这些角色的行为规则建立的。它演变成了今天基础性的管理文化，在很多机构和组织中仍占主导地位。它依赖于规则、角色以及适当的职业距离的维持。

随着文化以及世界不断变化，相信我们需要一种更多地基于2级关系，有时甚至是3级关系和过程的新模式。


我们在很多组织中看到一种深层的顽疾，最明显的表现为向上和向下沟通的不断失败，反映了组织上下层级之间的漠不关心和缺乏信任。质量和安全问题不再产生于技术故障，而是来自于沟通中的“社会—技术”问题。

让问题变得更糟糕的一个原因是，至今为止发挥了巨大效用的管理文化也创造了一些盲点，降低了觉察能力，这会阻碍很多高管看到这些沟通病症，并认真对待。

我们必须检视一下，这种曾经创造了大量成功的管理文化，其背后有着怎样的价值观阻碍了新的、更好的工作方式的产生。

向下沟通的失败通常是因为员工既不理解、也不信任高管所制定和宣布的战略或文化。员工通常感觉到，虽然组织不断要求他们重视“团队合作”，但这与管理文化的深层元素是直接冲突的，比如竞争式的个人主义，他们也在攀爬企业晋级阶梯的过程中获得回报。

在我们的经验中，很多高管不愿意或者不能看到，他们所倡导的关于团队合作、敬业度、灵活性和创造性的新文化其实被大家充耳不闻，因为他们不愿意改变自身的行为，建立新的奖励机制，以支持新的合作性的价值观。

向上沟通的失败，通常是因为员工在他们不理解、不同意当下状况，或者在组织运转中看到质量和安全问题时不能表达出来。

很多时候，正是这种不及时表达导致了致命的灾难。在医疗中，我们看到过医院导致的感染以及不必要的死亡，原因要么是员工不向上表达，要么是在他们向上表达的时候，意见没有被听取，或者被告知“不要担心，安全流程会注意好这个问题”，事后却发现，并没有采取什么措施。

自满和不报告（虚假阴性）通常是导致巨大损失的错误背后看不见的原因。

当员工偶尔成为问题报告者，可能他们的意见会被接受，甚至可能带来某些改变，但是通常，他们的个人职业生涯都要为此付出巨大的代价。

“不要只是给我提出一个问题，除非你拥有解决方案。”这样的管理原则被广泛引用。更令我们震惊的是一些高管告诉我们，事故率的增加，甚至一些意外死亡，只是“做事情要付出的代价”。我们曾听医院管理者说类似的话：“医院本来就是会有人死亡的。”

同级沟通本应在团队建设与合作中很受推崇，但由于大家公认职业生涯的奖励体系是建立在个人贡献者之间的竞争基础上的，对其重视程度大打折扣。

我们谈论团队合作，但是现实中获得巨大经济回报和名誉的是那些个人明星。我们没有奖励团队，或者没有以团队作为承担责任的主体。当事情进展顺利，我们的目光会被一些明星人物吸引；当事情进展不顺，我们会找到某些人予以指责。我们大多数人都很了解组织中的“指责”文化。

在这些沟通问题之外，我们看到了更多的问题。

我们看到美国的企业仍然不断推崇个人英雄式的领导者，以及机器模式的层级组织设计。这不仅局限了它在员工敬业度、授权赋能、组织灵活性和创新能力上的目标，也限制了它面对一个变得越来越具多面性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）的世界的能力。

虽然很多管理者可能会否认这一点，但我们认为，这种英雄模式导致了一种管理文化，管理者和员工的关系建立在–1级强制关系或1级层级官僚关系之上，产生于1级关系管理文化的领导模式依赖于愿景远大、极具魅力的领导者，以战胜在交易性、保持职业距离、基于角色的关系中所产生的漠不关心和对抗。

而且，这种交易性的领导和管理不仅导致上述的组织沟通问题，甚至可能导致有些人所称的企业之“恶”，因为员工并非被看作整体的人存在，而是角色、商品和资源。

一个更接近于“恶”的极端例子。

在最近《纽约时报》的一篇文章中报道：一家大型鸡肉加工厂雇用非法移民，让他们在不安全的环境中工作，并威胁，如果他们抱怨工作环境，就曝光他们，让他们被驱逐出境。

这些都充分地说明，现有管理文化中存在着某些问题，而这些问题并非个人英雄模式所能修复的。

这最终会推动变革团队建立起2级的个人化关系。


为了让组织提高运转效能，推动人们不断提出的“文化变革”或“变革”，新兴的领导者和实施变革的组织追随者之间需要建立更个人化、更具合作性的2级关系。

我们看到，在很多组织中，这样的2级关系正在发展，在医生与病人之间，产品设计者与客户之间，老师与学生之间，以及团队领导者与其成员之间。他们越来越多地体验到，当关系变得更个人化，事情运转变得更顺利，大家在情感上的满意度也更高。

个人化、开放、信任的2级关系必须在工作团队中建立起来，以推动文化的变革，帮助组织发展起面对VUCA的世界所需要的创新能力。

这些工作关系根据任务性质的不同，有时候甚至会偏向不同等级的3级亲密关系，比如在海豹突击队、陆军特种部队等军队团队执行高风险任务的时候（尽管在层级关系体系，如办公室或医院中，3级关系可能依然被认为是不合适的）。

在历史上，当任务需要的时候，谦逊领导力曾以各种形式存在。

以下举一些例子说明。

1. 在组织顶层建立团队责任机制

一家大型跨国化学行业企业集团的CEO与11位下属构成的执委会一起工作，并建立起大家作为一个团队为组织的绩效负责的机制。他们定期举行讨论和决定基本战略的会议，相互在频繁的见面中，在个人层面相互增进了解。

为了实现这种联合决策机制，他们为不同的产品分部、国际分部以及职能分部建立了轮岗责任制，以3年为周期，这样每个人都能够对业务有全面的了解，而不寻求在某个产品、某个国家、某个职能方面成为个人冠军。

这样的共同责任机制，使得他们在面临艰难的战略或运营决策时，能够进行开放的对话。他们创造了一种氛围，每个人都可以在其中畅所欲言，并且，他们把这些价值观传递给其他人，特别是他们自己的下属。

最重要的是，他们接受了，学习以团队形式运营是一项特别艰难的任务，并聘请了团队导向的咨询顾问，来学习如何成为一个高效的团队。

他们常常外出开会，回顾团队流程，并在一次次回顾中发现，领导力已经分散地分布到了他们之间。通过让每个高管熟悉每个分部、每个地域单元、每个职能部门，他们避免了破坏性的各自为政。

这个例子说明，即便是一个拥有很多分公司的跨国组织，也能通过在不同的层级单元之间建立开放、信任的关系，创造一种管理流程，让不同的层级单元相互合作，并且承担各自的责任。

2. 层级关系的个人化

杰里（Jerry）是一家大型全球化制造与服务企业刚退休的CEO。他是这样描述他的领导和管理行为的：

在职业生涯早期，我就意识到，企业的成功主要取决于技术上的能力和企业上下各个负责人的领导能力，不管他们的头衔或职责是什么。

在我刚开始担任管理工作的几个月，我花了很多时间与每个管理者、主管讨论他们具体的工作，我问了很多问题，了解他们过去的业绩、他们眼中未来的机遇和挑战，以及他们所负责的活动。我向每个管理者询问，如果他们处在我的位置，他们会怎么做，他们对我作为总经理有什么建议。

我希望每个主管和管理者都能够充分理解，并适应我的管理风格。

首先，我希望他们在遇到重大问题的时候能够告诉我，同时也希望他们能够给出解决问题的想法。

其次，我想了解他们对我们所讨论的任何问题的看法。我不仅想了解他们的观点，而且希望他们在和我有不同意见的时候能够和我讨论。只有充分讨论不同的想法，并考虑他们的风险和收益，我们才能获得最佳的解决方案。

杰里所描述的就是谦逊领导力。他以此在组织上下，尤其是他和下属之间建立起个人化的“助人关系”。

他通过自己的行为展示，即便是在层级制中，人与人之间的关系也不必然是独断的、充满自上而下的指挥和控制。

3. 创业公司如何为管理者授权赋能

20世纪50年代成立的DEC公司（美国数字设备公司，1998年被康柏96亿美元收购），让我们看到其创始人作为一个谦逊领导者如何用25年的时间，建立了一个在规模仅次于IBM的成功公司。

这个故事也让我们看到2级关系如何会失去，以及随着企业规模越来越大、越来越成功，内部冲突和沟通障碍日益严重时，“把组织当作一个机器”的理念如何会重新浮现。

肯·奥尔森是联合创始人，他聘请了他所能找到的最优秀、最聪明的年轻计算机工程师，与他们建立起2级关系，定期招募他们进入“运营委员会”，组织他们参加两天的公司外部会议，与他们讨论他们应该开发怎样的产品，提出关键性的问题，鼓励畅所欲言的头脑风暴，并更多地倾听，而非辩驳他们的意见。

开会时，他常常会退到一边，坐到房间的角落，或者陷入沉思。

在大家讨论的过程中，他只是偶尔参与回来，提出尖锐的问题，而从来不给建议。当团队开始建立起一些共识，大家开始就某一个偏好的解决方案提出完善性的意见，肯就会回到会议桌，询问大家集体的决定是什么。

有一次，肯被问到，为什么他不做出权威性的决定，而让大家不停地讨论下去。他回答说：“首先，我没有那么聪明。我也曾经体验过，当我做出一个决定，然后按照这个方向走下去的时候，我发现没有人跟随我一起走。”

他意识到做出一个决定并实施下去，需要建立互助合作的关系，而这依赖于完全的开放和相互的信任。他明确提出，隐瞒或撒谎，不管是相互之间、对他或者对客户，都是不允许的，一旦发生这样的情况，可能会立刻被解雇。

他充分授权给他的关键人才，并让自己依赖于他们。他让市场来呈现，他们所做出的决定是好的还是不好的。他对他的员工谦逊，也对市场的现实谦逊。

一般而言，在一个新创的公司，让层级较低的员工参与制定战略或战术的决策是可能的，但是，如果一家公司已经非常成功，在不断增长之中，而且成立年限已久，它也会开始产生部落主义。

DEC到后期，肯被他曾经授权培养的人逐渐边缘化，董事会成员相互之间以及与肯之间没有建立起2级关系，信任很快就遭到了侵蚀，这导致了一个令人悲伤，但可预见的结果。

这都是一些实际发生的案例，涉及组织生活的不同层级，共同点在于，一位谦逊的领导者推动建立起2级关系，并使用团队管理的方式应对层级制中的问题，或者限制竞争性的个人主义带来的破坏性影响。

其实，今天的组织在做各种各样的试验。它们在鼓励更加个人化的关系的发展。

老板、直接下属、团队成员以及其他人都把在更个人化的层面上，相互了解看作重要的事情，试图促进更加开放、信任的关系，建立更高的心理安全感，让大家能够在遇到问题时及时向上反馈，并能够被听到。

在2级关系中，不一定意味着“我喜欢你”或者“我想成为你的朋友”或者“让我们的家庭一起相处”，而是，通过语言、举止让你知道，我看到了你的整体存在，在这段关系中，我们一起合作，彼此依赖，试着信任彼此，并且试着把对方看作不只是一个合作的员工，或一位同事、一位团队成员，而是一个完整的人。

因此，谦逊领导力既是一种个人行为，也是一种团队现象。

可能很多人会认为，打破KPI 等传统绩效考评制度是一种过于超前的思想，而且任由员工按照自己的意愿和想法立项或支出会给公司带来巨大的动荡和混乱。这种顾虑是合理的，但这并不妨碍我们当下去思考这一问题。