项目团队并不会自发地成为高绩效团队，相反，高绩效是领导者和团队成员为创造一个信任和协作的环境，而采取的深思熟虑的行动的结果。高绩效团队通常需要时间来发挥成员们的高水平状态。

布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型——组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning），团队的动态进程与模型一样有意义。

本文将介绍一些可以采取的步骤，加速团队进入高绩效阶段。


通常，建立高绩效团队都有一个简单的可以遵循的清单，遗憾的是并没有一个可以操作的具体步骤。

建立优秀的团队是心理学知识和领导力的融合。管理者需要了解员工的优点和缺点，并让他们获得成功。

重点：在组建团队之前，需要考虑候选人的背景。如果可能的话，性格和能力应该匹配、互补。


SCARF（地位感、确定感、自主性、归属感和公平感）是人们互动的模型，由大卫·洛克（David Rock）博士于2008年开发。

模型描述了影响人类行为的5个社会交往领域：
· 地位感：你相对他人的重要程度。
· 确定感：你预见未来的感知能力。
· 自主性：你掌控形势的能力。
· 归属感：你与他人（可能是支持者、朋友或竞争度受）安全相处的感受。
· 公平感：对话、思想交流和互动应该是全面的公平。

在团队结构和管理过程中，都必须注意每个团队成员的个人关键问题。一个有效的项目管理者应该仔细注意这些行为，并加强每个项目团队成员的积极行为。

团队成员必须信任彼此，领导需要关心、关注团队中的每一个人，从而确保他们的安全和成功。作为团队负责人，要自问自答，“为什么我的团队成员信任我，并让我带领他们走向成功。”

自我审视你每天必须展现的行为，逐步强化对它们的承诺，最后公开展示给所有人。

实际上，并非每个项目都有确定的目标受众。如果有，当受众的需求不明确时，就无法启动项目。无论我们的想法或倡议是针对非常具体的受众群体还是一般性的目标群体，我们都可以用一些技巧来让其逐渐清晰。

对于旨在抓住新客户的新产品开发计划，为每种计划进行详细的受众画像分析。对于大型的构建或开发工作，要确保客户代表参与项目边界界定，并获得客户认同。

在客户无法亲自到场的情况下，我们可以创建一个替代物（一个剪切画或一个填充物品），让其在每次的会议中占据一个席位。当我们要做出任何决定或面临问题（分歧）时，所有成员都应该提问并尝试回答：“现在这样的情况，客户会对此怎么说？”。

3、有效沟通和组织

在团队组建初期，设定人际沟通的期望，同时强化责任感。设置小组，通过教练引导的方式来探索问题，利用这种方式让团队成员的思维聚焦在一个主题上。

教会团队成员分析情绪、风险、想法和信息等问题，你需要在分别处理好每个问题后，迅速做出判断。当涉及到决策，你需要帮助团队从多个角度理解每个重大选择，教会他们评估每个决策的多种选项。

重点：创建团队章程，确定成员职责。章程应该确定领导层、成员角色、项目目标、交付成果和其他相关事项。

这些技能不是在项目管理计划中教授的，也不是专业认证的一部分，但他们对于帮助团队学会一起工作至关重要。


教练辅导是支持团队绩效的一个强有力的工具，但它往往未得到充分利用。你可以使用外部或内部资源来担任这个角色，教练必须是一个客观的局外人，他能够观察团队的绩效和有效性，可以坦率地、基于团队的实际行为提供客观的反馈。

教练是无价的资源，帮助观察和识别讨论或决策过程中的障碍。利用教练来挑战团队内部根深蒂固的基本假设，注意和识别各种群体偏见或群体思维的现实情况。

优秀的项目负责人必须作出表率，以确保团队成员能够集中精力出色地完成工作。作为项目负责人，这意味着你可能不可避免的与其他项目负责人或职能管理者进行内部沟通，代表团队成员与他们进行谈判。


如果你花时间观察和有冲突或分歧的项目团队合作，你会发现导致沟通中断或绩效受到影响的原因有很多。多数情况会出现以下5个常见问题：
· 没有明确的、具有激励性的目标；
· 无客户参与；
· 无项目领导；
· 成员角色、范围和控制的界定不清晰；
· 项目（任务）太多。

团队成员可能并没有意识到项目的重要性以及项目与客户或组织的关系。对于项目团队成员来说，这只是“另一个项目”。团队成员可能会不断的从一个团队去到另一个团队，冲着项目的截止日期不断的去努力工作，期间没有休息，长期会导致团队成员产生倦怠感。

缺乏项目的有关信息也会导致问题的出现，尤其是当客户没有参与到其中时，团队成员可能不理解项目的目的或重要性，团队成员无法从客户的思维中汲取想法，这可能让最后的结果差强人意。

模糊或者没有统一的价值观也会损害团队的绩效。缺乏责任感、没有问责机制同样给项目带来很大的阻力。当人们不理解自己的职责，或者不具备即兴发挥或创新的自主权时，团队表现就会受到影响。

重点：通常情况下，高管并没有尽可能地参与其中。项目责任人应该努力建立“买入”机制，以便高管们愿意提供协助。高管们也许可以提供更多的资源、时间，或者通过发挥影响力来提供帮助。

项目控制措施应该是具体的，并传达给所有成员，以便他们了解自己与其他成员相比的进度。或者他们可以尝试取得成功，随时可以参与到他们可能被分配到的其他项目中。

在矩阵管理的组织中，团队成员通常会进行跨项目运作。他们被分配到一个以上的项目，以至于没有足够的时间向经理汇报完成项目任务的情况。这种超负荷的工作很难让团队成员集中精力和注意力，只是在做一些粗制滥造、劣质的工作，且往往精疲力竭。


如果靠投机或凭运气去管理项目团队的绩效，那么高绩效不太可能出现。鉴于项目在工作中的重要程度，从高管到团队成员的每个人都应该了解项目的预期结果。

项目经理与客户沟通、向上级汇报，以及团队成员之间的沟通和协作对于任何项目的成功都至关重要。

从你担任项目经理或团队成员一职就开始努力工作，确保上述工具和方法持续使用，那么创建高绩效团队的几率将大大提高。