2005年，安道成就任耐克森集团大中华区总裁。在他上任前，这个由法国阿尔卡特电缆和部件业务的大部分机构改组而成的全球线缆业巨头，对中国的交易还主要以出口贸易为主。而到了2007年，耐克森中国的销售额增长已经位居集团在30多个国家分、子公司之首，中国大陆也有了3家工厂和1个物流中心。

　　来耐克森之前，安道成一直在纺织建材企业工作，没有线缆业的工作经验，但他在绩效管理、成本控制、流程改进等方面都颇有心得。更重要的是，他了解中国，这个原籍英国的澳大利亚人20多年来一直在中国工作、生活，早在1999年就成了中国装饰建筑材料协会名誉副主席。

　　中国区业务的发展只是一个缩影。2005年耐克森集团开始进入快速增长期，这得益于对新兴经济体的突破，当年公司在这些地区的销售额同比增长了140%.对那些跨国的工业企业来说，新兴国家已经越来越重要。问题在于如何进入，依赖什么样的人？

　　耐克森服务的是一国的基础设施建设，市场庞大，机会也稍纵即逝，因此，找到合适的人并且人尽其用显得更为迫切。一系列数据表明，耐克森踏准了节拍。线缆业高度竞争、市场高度分散，2007年市场平均增长率只有2%～3%，耐克森却增长了12.1%，并占据全球销售总额的8.5%（排名前10位的企业销售额之和只占20%），利润率也由2006年的5.8%增长到了8.5%.

　　在耐克森中国，典型法国公司的自由、散漫作风难以见到，贯穿其中的是高绩效文化和以人为本的理念。凭借对本土人才的深入挖掘，这家纯正的法国公司不但实现了业务的持续增长，而且令企业文化更为多元。

　　争夺本土技术人才

　　2003年，耐克森集团的最高管理层聘请咨询公司，从战略、市场、产品各个层面对企业进行了诊断，最后得出结论，耐克森是一家技术导向型的企业，其主要市场在欧美，对技术的关注应优先于对全球战略布局的考虑。公司决定转型，即从原来以产品线为核心转为以各区域为核心，给予各分公司更大的自主权，以更全面地在全球开展业务。

　　战略上的重大转变意味着耐克森将加大对亚太、拉美、非洲地区的拓展。实际上，早在1980年代，耐克森的前身就已进入中国，但直到2004年，在诸多跨国公司已经在中国投资设厂多年的情况下，耐克森的产品却仍要从欧洲或者北美的工厂输入。这种略显保守的策略显然制约了公司的发展。也正是在2004年，中国出现了全国范围的“电荒”，“电荒”过后，各种电源、电网项目纷纷上马，随之出现了线缆等原材料的强劲需求。

　　2005年开始，耐克森在中国开始陆续投资，在上海和南宁等地建立了4家工厂及1个物流中心。投资力度的加大带来了对本土技术人才的旺盛需求，然而耐克森面对的却是一个人才严重供给不足的市场。

　　一个重要原因是，中国培养专业线缆人才的院校只有西安交通大学和哈尔滨工业大学，而在2002年，国内的线缆企业就已达5 000～6 000家，近年来已超过1万家。本土企业对这些人才就已经保持着较强劲的需求，再加上其他跨国公司的进入，人才争夺更加激烈了。

　　2002年前，由于前任中国区高管略显教条的欧式管理风格，耐克森中国更倾向于在市场上寻找有经验的人才，基本上不招募大学应届毕业生。相比其他本土线缆企业，耐克森中国的人才积淀更为薄弱。

　　从2004年开始，耐克森中国加大了校园招聘的力度，通过与西安交通大学和哈尔滨工业大学建立深层次的校企合作，设立奖学金，委托培养研究生，为在校学生提供实习的机会，尽可能多地扩大企业在专业院校的知名度。

　　有竞争力的薪酬当然是吸引优秀人才的一个重要砝码，但更重要的是，耐克森向那些年轻的潜在员工传递一种信念：耐克森是多元的，以价值观驱动整个业务的发展，有好的业绩就一定会有好的收入。

　　因为源自法国，更崇尚平等，在做新员工导入计划时，人力资源部门会向新入职者透彻地阐释耐克森价值观的重要组成部分—“劳动无贵贱”，这并非一句虚言，而是涉及到本土人才未来在公司的每一步发展。

　　在耐克森的招聘中，专业技术能力是第一位的考量要求，因为耐克森很强调在细分专业领域的领先地位（如海底电缆、电力电缆、通信线缆）。招聘过程中，技术主管会对求职者进行硬件测试，了解其对行业的理解及专业技术水平。其次是通过行为测试法，了解其团队合作的能力。最后，还要通过详细的背景调查做诚信度的考核。

　　经过连续数年的努力，耐克森中国终于成功地切入了本土高端技术人才市场。尽管从2002年至今，高校专业技术人才缺乏的局面并未有实质性的改变，但耐克森中国仅有的781名员工中却汇聚了线缆行业的技术精英。

　　留住他们

　　找到合适的人只是开始，在这样一个频繁跳槽的年代，那些有着一技之长的人往往雄心勃勃，并对雇主抱有极高的期待。

　　耐克森中国一直保持着3%左右的人员流动率，管理层离职率也很低。很大程度上，这要归功于其活跃的内部人力资源市场，它有着外部市场一样的吸引力。

　　耐克森集团亚洲区人力资源总监李磊认为，成就感主要取决于三方面的因素：首先是职业上的发展，如果员工在企业按照设计的路径发展，能持续看到新的平台与挑战，自我成就感就会比较大；其次是薪资和福利方面的满足，它们会让员工感觉到自我价值得到了实现；最后是企业内部的认同，跨国公司通过各种场合和途径，让全世界的员工都能看到某一员工在某方面做出了卓越的贡献，这会让该员工感觉到自己被肯定。

　　概括起来，对耐克森中国的员工来说，一要能看到未来，二要能体面生活，三要能拥有荣誉。因此，富有层次的成就观，引出富有针对性的人力资源措施。

　　耐克森“全球流动项目（International mobility program）”指引人才在全球范围内流动。就国际人才的本土化而言，即是要寻找那些具备潜质的国际性管理人才，将其输送到各个国家进行历练，了解所在国家的风俗文化和企业管理方法，进而可以胜任多个国家的具体管理工作。

　　本土人才的国际化则是一国人才向海外的输送。随着中国对非洲地区的投资力度加大，有相当一部分中国企业已经在非洲开展业务，它们更愿意与会说中文的供应商合作。此种情况下，耐克森集团会将中国本土的人才调配到非洲分公司工作，设置大客户经理，与类似华为、中兴这样的中国企业合作。

　　通常情况下，一国选派人员去海外，均会考虑其2～3年后的职务变化。虽然企业是在一个不断变动的环境中，员工回国后可能并不一定立刻就有合适的机会，但在总部人力资源部门与各个国家分公司人力资源部门的密切配合下，全球的职位均会纳入考察视野。

　　全球的考察视野需要统一的评估机构。在耐克森，具体的评估机构是全球人才评估委员会。这一机构由集团CEO、COO、大区的高级副总裁、人力资源的高级副总裁等9人构成，每年的10～12月，委员会对全球的高层管理者进行一年一度的评估，制定出相应的个人职业发展规划。

　　规划并不只停留于纸面，未来职位的变化基本会以之为参照。以李磊自身为例，2002年，他由西门子进入耐克森中国时还只是中国区人事总监，2003年即升为大中华区人力资源总监，2005年成为亚洲区人力资源总监，2006年开始成为“耐克森大学”（耐克森内部的培训机构）全球管理委员会成员以及全球人力资源管理委员会成员。这一升迁历程基本上是按照职业规划来走的，也就是说，管理者在这一年，就能够看到下一年的发展轨迹。

　　从一名大学毕业生做到一家工厂的运营部门经理需要多长时间？耐克森中国最快的提升案例是4年。但对那些新入职的大学生来说，最初的挑战可能来自巨大的心理落差，他们会被分配到车间一线，与工人们一起轮夜班。此时，“劳动无贵贱”显现出最本真的含义，公司认为，这段经历对员工的价值非凡，因为心灵上的感受和震动会促成行动上的改变：即使在前台做销售，也要对得起在后台努力工作的工人们。

　　深入车间并非只为锤炼心灵，由于产品的特殊性，耐克森的技术部门和销售部门要有非常密切的配合，也更加需要复合型的人才，因此，销售部门的新员工先入生产部门工作3～6个月，成了耐克森中国的常态。

　　李磊说，现在的耐克森中国更愿意在企业内部培养人才，因为他们熟悉这个市场。由于企业对技术型人才有着旺盛的需求，为维持一个稳定的经营和技术管理团队，人力资源部门希望员工在一个相对长的时间段内显示出对企业的忠诚度，这一时长大概在5～8年。换言之，耐克森并不会谋求员工永远的忠诚，如果当公司发展到一定程度，不能再给员工提供更多的发展机会，就要学会接受员工的分手要求。

　　“家文化”为根基的激励措施

　　在一个“家国天下”依次排序的国度，面对着世界上最为深刻细腻的员工，企业领导者需要掌握激励的关键点。除了为中层以上的管理人员设计具有竞争力的薪酬计划，提供良好的工作环境以及培训，最有力的激励应该来自对员工家庭的关心。

　　当前中国的现状是，一对独生子女夫妇往往需要承担四个老人的赡养义务，这在跨国公司尤其普遍。注意到这种特殊的国情，耐克森中国会对关键员工进行一定的补贴，帮助他们给予老人额外的资助，并为他们的孩子设立教育基金，使他们的下一代有一个更好的成长环境。每年，这一计划会针对20%左右的公司员工，享受者可以是高级经理，也可以是基层员工。每年公司都有强制的休假计划，以度假券的形式发放，员工必须和家人们一起度过假期。

　　通常，跨国公司都给人一种严谨、层级分明的印象，却也过于冷冰冰。改变这种氛围，公司需要在关键时刻成为员工后盾，而不是抛弃他。曾经有一名员工出差在外发生车祸，公司接到消息后，马上预订了外宾病房（普通病房已经订不上了），并且联系救护车将他从外地火速接回上海进行手术。最宝贵的时间抓住了，员工生命得以延续。虽然账单很昂贵，但事情引起的反响非常大，员工们知道，如果遇到类似的事情，他们也肯定会得到支持。实际上，耐克森中国最核心的激励措施均来自对国民性的深刻理解—中国人重视家庭，并且知恩图报。作为跨国公司的高级主管，首先要忘掉的是自己外国人的身份，正如安道成，员工们更喜欢称他为“大哥”。

　　在成熟企业，人才战略的实施均以人力资源部门为主导。李磊认为，人力资源部门不是一个权力中心，它的权威应该来自以下三个方面，首先要了解本土人力资源的基本情况，第二要能够迎合企业的战略发展需求，第三要以令人信服的方式为各个部门的主管给出建议。更重要的，它还要强调民主、主动和授权。这是耐克森中国之旅的有益启示。