我认为，一个企业有其正确的企业文化，是这个企业在社会中具有存在价值的先决条件。企业文化一定要承载和这个社会、这个时期所认同的价值。
    企业文化不是我们写在墙上的几个字、几幅标语，他是广大的干部职工的习惯，是在广大干部职工心中的东西。
    只有当企业理念成为企业员工下意识的行为或者本能的时候，他才能被称作企业文化。
    我认为向我们这样的国有企业，应该比民营企业有更多的社会责任感，对于振兴中华这样的伟大事业应该有更大的历史使命感和责任感。
    一个真正有水平的企业领导人，会根据自己企业在这个行业中的位置，以及行业的发展趋势等先决条件，来制定本企业的发展战略和目标，从而形成该企业的企业文化，这是不能以他人意志为转移的。
    伴随一个企业的发生发展，他的企业文化也会同时树立和发展。一旦这个企业文化丧失了生命力，这个企业也就走向灭亡。
    作为领导人，要坚韧不拔、不遗余力的推动企业文化建设，不是一年半载为时间单位，而是要花费很多年来推动这个事情。
    问：周总，大唐电信是一个被人广泛关注的企业，尤其是大唐的企业文化在IT行业中很有独特性。您是怎么看待企业文化的？“大唐文化”的核心理念是什么？
    周寰：企业文化的重要性毋庸置疑，任何一个企业经营者都会认为企业文化对一个企业可持续的健康发展起着决定性的作用。我们在成立大唐集团的时候，就拟定了一个企业文化的核心内容，并把它作为企业的理念贯彻下来，成为整个系统的纽带。我认为，一个企业有其正确的企业文化，是这个企业在这个社会中具有存在价值的先决条件。这个企业文化一定承载着这个社会、这个时期所认同的价值。
    什么是企业文化？企业文化不是我们写在墙上的几个字、几幅标语，踏实广大的干部职工的习惯，实在广大干部职工心中的东西。我们大唐从成立之初就确立了“建光荣的国家队，做自豪的大唐人”的VISION，这也反映了我们的报负和理想。
什么是国家队呢？就是能在这个行业代表这个国家的最强的队伍。第一，他需要有一定的经济规模。当然，我们现在还不够；第二，一流的科学管理水平，这体现在效率和效益上；第三，一流的科技创新能力。第四，一个具有极强凝聚力的企业文化。我们现在离这四个目标还有相当距离，所以我们提出要建。这建就是有一个行动的过程。
    问：您介绍大唐文化从集团一成立就有了规划，那集团成立时时什么样的背景呢？据了解，集团成立之前您就是研究院的一把手了，您当时是怎么思考这个问题的？由一个有四十多年实力的研究院实现到企业集团的转变，是不是 存在一个“文化传承”的问题？
    周寰：大唐集团是一个由1957年建立的老企业改制而成的。我们在建立这个集团的时候，就强调“大唐文化”需要有传承性，具体来说必须要坚持四个特色：
    第一，我们国家有五十多年的社会主义传统，这跟资本主义国家是不一样的。有些社会主义的价值观是一定要传承到企业企业文化中去。比如为社会、为公风向的精神。
    第二，研究院四十多年的历史所形成的“严格、严厉、严肃”的工作作风和一丝不苟的工作态度。
    第三，我们有五千年的中华文化传统，我们讲“仁者爱人”，“国家兴亡，匹夫有责”等等。
    第四，我们还要继承在国际经济交往中，在市场经济条件下已经形成的先进的文化，比如说要诚信、尊重人性、合作双赢等。
    所以我讲，要建立21世纪的大唐文化，就一定要集中这四个方面优秀的闪光点，凝练成我们大唐集团的企业文化。
    问：那么您是在集团成立以前就对“企业文化”有深刻的认识，还是有了集团这个舞台之后才开始思考这些问题的呢？
   周寰：应该是在这个集团筹建之前，就有这方面的思考。因为最早我在信息产业部科技司的时候，接触过很多企业。那时候我作为政府官员，企业也很欢迎我去，比如华为等等。我去华为的时候，他们就给我讲《华为企业法》。所以那个时期，就积累了企业文化有关方面的一些思考。比如说，我认为像我们这样的国有企业，应该比民营企业有更多的社会责任感，对于振兴中华这样的伟大事业应该有更大的历史使命感和责任感。现在我们国有企业好像已经被某些经济学家和部分媒体渲染成整个国家经济的负担一样，作为一个国有企业，的确需要一个先进口号和理念，把所有大唐职工的力量凝聚到一起。
    问：我走访过相当一些国有企业的领导，有些国企领导对企业文化建设觉得相对较难，认为国有企业根本就没法搞真正意义的企业文化建设，太难了，要么干脆不搞了，要么干一段就放弃了，认为体制障碍很大，归结为没有一个好的体制，企业文化就搞不起来。您觉得呢？
    周寰：体制是很重要的，他是一个能快速起作用的东西，但是文化是一个长久起作用的东西。
    问：那就是说，不管民营，还是国有，都应该有条件重视并实践企业文化建设。
    周寰：对。你比如说，美国的CS公司，他就宣称，他存在的价值就是为社会的中产阶级服务，他不是为其他什么贫困人民服务的，它为白领阶层提供一整套的衣食住行服务。这就是他看准了整个社会结构的走向将趋向于“两头小，中间大”的格局，收入在5万美金和10万美金之间的人越来越多，他们就着重满足这一部分的客户需求，保证了公司的稳定增长。
    问：就是说，国有企业说没法搞企业文化只是一种借口？
    周寰：对，这是一些企业领导人没有清楚的意识到自己的使命感和责任感，才找出这样的借口。
    我们现在有了这种一整套的企业文化内涵和实现形式之后，就专门召开企业文化会议，开始着手解决，如何把“企业理念”真正变成“企业文化”，而不仅仅是企业领导人的一种构思。在我看来，只有当企业理念成为企业员工下意识的行为或者说本能的时候，他才能被称作“企业文化”。我觉得我们离这个境界还差的远，现在还是处在灌输阶段。
    问：您觉得，假如一个新人来到大唐，他对大唐企业文化可能有的最初的印象是什么？
    周寰：我想应该是大唐人有一个很强烈的为国家奋斗的、振兴中华的意识。比如我们下面的一个子公司，大唐移动，整个1500多人的公司，现在真是没日没夜的干啊。前几天，我跟他们讲，你们现在所处阶段真是拼刺刀阶段啊，春节能不能就别休息了。他们跟我讲，早就安排好了！人家能休息7到8天，他们顶多休息2到3天就主动来上班，就是这样一种自觉的行为。
    问：大唐员工平均年龄27~28岁，这样一个年龄阶段的年轻人在IT企业流动性很大，大唐在人才方面有什么举措？
    周寰：就是要从各个角度调动他们的民族自尊心和民族自豪感。中国进入WTO以后，跨国公司纷纷改变了在华战略，对核心部门做了大规模的整合，合资的项目知识生产，而研发部门完全独立化，不少外资机构大规模的挖走我们的人，这样所有的研究成果和知识产权都归外国人所有，而我们中国人在通讯领域将毫无发言权。这种前景实在太可怜太可怕了。为什么我们生存着这么可怜，一个五六百人的小企业，连美国商务部都禁运，这产品又不是什么了不起的东西，全世界都通用的产品。就是因为你这个企业潜在的威胁太大了。这些都是刺激和激励我们更要坚持下去，把这个企业搞好，同时还要抓紧培养接班人，一代代传承这种精神。
    问：从目前的经验来看，您觉得建设企业文化主要的困难在哪些方面？
    周寰：主要的困难是大环境，中国现在还处在一个从贫困走向小康，走向全面建设小康生活的转型时期，法治还不健全，假冒伪劣充斥社会的各个角落。在人心浮躁，世风日下，物欲横流的这样一个大背景下，要建立一个积极向上的企业文化，很不容易。
    另外，从企业自身来讲，也有内在的因素。因为过去，我们从来没有宣传过企业文化。观念上还有障碍，而且障碍很大。这么大一个企业，能不能建立一个统一的企业文化，有没有必要建，有没有可能建的起来，这些思想上的障碍阻碍了我们建立企业文化至少两年时间。
    作为领导人，要坚韧不拔、不遗余力的推动这个事情，不是以一年半载为时间单位，甚至是几年为一个单位来推动这个事情。为什么老总们会抱怨，搞国企难，因为你还不知道自己能干几年，你辛辛苦苦致力于做的事情可能刚刚开始，一纸调令可能就换人了，那干嘛还费那么大劲？因此国有企业领导人往往比较短视，这也是发展企业文化的重要困难。
    问：您认为大唐集团比较成功的有哪些方面？
    周寰：我现在还觉得到了成功的地步，我们还差的远，还早的很。如果说有什么成果值得骄傲的话，那就是大唐一直坚持原创性的技术研究，搞出全世界采纳的通讯标准，这在中国的一百多年的电信史上，还是第一次，也是唯一一次。这是值得我们骄傲的一家事情。知道现在，外国人还是想方设法除之而后快呢。这对鼓舞全集团的职工，形成我们大唐集团“振兴中华为己任”的企业文化是有着直接的关系的。