1987年，格雷当选为美国海军陆战队总司令员。当时，许多有见识的观察家都认为美国海军陆战队的虚拟“战士精神”已经完全被破坏，无法补救了。因为在朝鲜和越南战争期间，海军陆战队的常规军人数从75000名增加到200000多名，军队中的价值观念和纪律被损坏了。格雷本可以很轻松地将他遇到的问题归咎于糟糕的组织文化，并且开展一次正式全面的改造活动。但是他并没有这么做，相反，他开始弘扬和寻找海军陆战队中古老的文化，比如互相尊重的美德。

此外，他还经常摘取徽章，悄悄走进士兵餐厅，这样他便可以体验和普通士兵一样的待遇。直到今天，格雷的战场画像仍然被摆放在五角大楼内，他是唯一一个获此殊荣的总司令员。

格雷这样的领袖懂得组织文化的重要性。这种组织文化可以被理解为一种根植于人们心中，不断自我强化的行为、信念和心态。它决定了人们“在这个圈子中怎么做事情”。处在某种组织文化中的人们对于世界运转的方式、他们所处的位置、正式和非正式的工作场所以及行动的价值享有一种心照不宣的默契。虽看似无形，但是组织文化对人们日常的行动和表现有着十分重要的影响力。

组织文化改变起来总是很缓慢。所以，如果要在组织内部发起变革，最有助于实现目标的方式是运用现有的文化来改变关键的行为。一点一点，当新的行为模式用优异的经营成果证明其价值时，现有的文化就自然演变成了管理者中意的新的文化。


每当新任领导的策略使企业处于危险境地时，企业内部文化往往能击败这一策略。原因有许多。每个企业的特性——有别于其他企业的能力和实践——深深扎根于员工的思想和行为中。根深蒂固的内部文化产生的影响力十分持久，它们的变化速度远远低于市场因素的变化。当这些文化未被有效对待时，企业员工的士气会受到重大的影响。当策略和企业文化不和谐时，多半是需要重新考虑一下自己的领导理念了。

但是许多领导忽视了这一信息。他们将自己面临的阻碍归咎于企业文化。最极端的做法是采取一系列的命令对文化进行全盘的改变。他们撤除关键的领导者和旧的行为规范，重新规定运转方式，新的奖励和晋升政策，宣布其他的全面整改的信息。这种方式代价高昂，破坏性大，危险性高。并且，离目标实现可能遥遥无期。处在此种文化冲突中的员工，士气必然低落。除非市场或者经济发生巨大的变化，否则员工是不会支持这种彻头彻尾的改革的。

许多领导试图忽视文化，仿佛文化根本就不重要。被忽视的文化却经常用其暗含的力量挫败领导对自己策略的预期。不论你下达了多少自上而下的指令，能被执行的少之又少。即便是被执行了，由于缺少情感上的责任感和连续性，这些政策很难成功。
这说明企业现有文化是神圣不可侵犯的。许多公司的确需要一些改变，比如消极攻击文化导致员工不能完成交给的工作，有创意但是混乱无纪律的文化使有才能的员工劲使不到一处，还有极端官僚主义文化让管理成本成倍增加。

但是，当你进行的改革是一味打压或者忽视企业文化时，你可能失去了一个让它重新焕发作用的机会。因为，既然旧有文化中的某些行为和态度曾经让企业蒸蒸日上，那么不排除它们能助企业更上层楼。多个研究表明，企业财务业绩高低与企业是否具有牢固的、有鼓舞性的组织文化息息相关。这种关系不言而喻，毕竟，文化对企业发展所需的行为规范有相当大的影响力。

幸运的是，应对企业文化的挑战，有一个有效和容易操作的方法。

不要归咎于文化，而是有目的地使用它。把现有的企业文化视作一项资产：它是能量、骄傲和积极性的源泉。试着运用这种文化，并在这种文化中工作。识别现有文化中与你的策略相一致的因素。判断文化中有益的行为，有效加以应用，将加快变革。寻找平衡和减少不利因素对变革的阻碍。这样，你可以开始、加速，进而保持有利的改变——用更小的代价、时间和开支，达到更好的效果。

艾德加.沙因(Edgar H.Schein，《企业文化生存指南》一书的作者)是组织文化领域的权威，他讲过一个故事，阐述了这种方式出乎意料的影响力。一家大型制造企业的三位高级执行官来拜访他，这三位分别是CEO、COO和组织发展部的领导。他们的目的是寻求建议，如何构建一个更有活力的企业文化。“就在昨天，”COO说，“我和下属召开了一个例会。在我们的圆形会议室里，每个员工开会时都是坐在同样的位置上的。但是你猜怎么着——这次例会只有四个人来参加，并且他们都远远地坐在桌子的另一端。你应该明白我面对的挑战吧?”

“那么当时你是怎么做的呢?”沙因问道。

执行官们愣了一会儿。然后他们突然明白，在企业所面临的文化问题中，他们自己难辞其咎。COO完全可以请那四位员工坐得离自己近一点，从这一小小的行为开始，对公司文化进行改变。当然，他还可以做得更好，他可以请四个组的组员在下次例会时变换座位。接下来的几个小时里，3位执行官想出了更多的同类微小行动，并且在下一周进行试用，效果极佳。

为什么企业领导不能用这种富有成效的方式来应对企业文化呢？这是因为，在商业界，关于文化的改变有几个广为传播的谣言。每一个谣言都可能导致你掉进陷阱。

“旧有的文化是所有问题的根源”。

每当绩效减低，这个谣言便成为了屡试不爽、十分方便的借口。“我们以生产为目标的文化抑制了合作。”经理如是说。或者“我们一贯的呵护员工的理念给我们制造了一群不合格的员工”。引起这一谣言的是“态度和信念塑造一个人的行为”这一观点。该观点忽视了组织文化的存在。我们都知道，行为同样可以影响人的态度和信念。

“我们并不知道该如何改变我们的文化，所以避开它”。这一谣言可以追溯到上世纪40年代的洛克希勒公司的臭鼬工厂，该传统期望在短期内达到高效的结果。这一做法就是在现有盛行文化以外另起炉灶。这种策略可能会繁荣几年，但其实它们一直游离在企业主流文化之外。最终这个团队将会以脱离母公司或者屈从于主流为结局。“我们的文化扼杀了最具创新的努力”便成为了自我应验的预言。最著名的一个例子是大众汽车命途多舛的Saturn品牌，该品牌模仿日本汽车，独立制造，但最终还是被取代。

“让专业人士来操心企业文化吧”。工程、金融或者技术背景的执行官在遇到文化危机的时候经常会不知所措，于是他们将此重任委派给人力资源部、组织发展部，或者沟通部门。“这个是‘软’力量，”执行官会这样说，“我们要提高员工的参与度。”但是文化的质量更多的是企业“硬”力量(策略、结构、生产和规划)的产物，当然也是“软”力量(信念、观点、感受、网络和共同利益团体)的产物。虽然你手下的专业人士能够权衡和管理文化事务，以及给各部门经理提出意见，但是他们却没有能力鼓舞、执行，或者实施策略和绩效规则。各个级别的领导均有义务保证行为改变带来积极效果。

“文化事务是最高领导的责任”。当CEO或者其他高层执行官对企业文化进行改革时，这一说法显得尤其有力。但是只靠高层领导是起不了多大作用的。他们需要运行如此大的公司，需要作出明智的判断，这让他们没有足够的精力再去直接鼓舞下属员工执行所要求的具体的规范和行为。要想改变不受阻挠，高层领导需要下属领导的配合—尤其是那些和急需改变员工联系紧密的基层领导。

有时这一说法的意义更为广泛一点。董事们认为提高绩效的唯一办法是用一个能够带来更新更好改变的人替换现有的CEO。因为他们期望能有这么一个人，承诺大家对企业进行全面改革——即便是开支昂贵、危险性高、阻挠大，甚至会一败涂地也在所不辞。


在某些极端的典型经理人眼中，企业旧有文化强硬得不可忽视、不可征服、不可理解。当之前有过数次改革失败经历时，这种想法足够浇灭所有的变革激情。这种消极的想法使所有的努力变为泡影，付诸东流。

相反，试着运用这种文化并且在这种文化中工作却是明智、实用以及有效的。这样做能够激发员工的士气。当领导尝试着去这样做时，员工会变得更加士气高涨。

首先需要转变思维。就像你不能改变一个人的信仰一样，你同样不能强迫员工改变他们工作的思维和感受。相反，你应该将注意力放在能够解决具体实际问题，和传递真实结果的行为上。这样能使员工自己经历思维改变带来的效果。真实经历比逻辑论证更具有说服力。

想象你是一个从工业化国家被派到偏远岛国村庄的专家，要去帮助村里的农民提高其生产率。你会试图全盘改变他们的本土文化吗?还是你尝试着去了解他们的想法，从中找出与你的观点相同的部分，然后说服他们做一些新的尝试?前一个方法开始可能会让你觉得很了不起，但是很容易失败——即使不失败，也需要数十年才能成功。相反，提供一个新的解决问题的方式可能产生积极的响应，当取得一定成果时，这些实践会传播得非常快。改变企业内部文化也同样如此。

沙因说：“永远把文化当做力量的源泉。”在现有的文化中加入一些引人注意的新元素，可以有效加速绩效增长。比如，即使企业正在流失部分客户，致力于客户服务这一理念永远没有消失。这一理念可以被加强，用来提高客户保留率。判断文化中的有利因素并加以应用，刺激重要行为的形成，是区别成功者和失败者的能力之一。

一个公司的文化取决于参与者的专业技能以及文化背景。电子工程驱动为主的企业(如惠普)和制药公司(如辉瑞)的企业文化截然不同，摩根银行和金属加工行业如通用汽车公司的文化也不尽相同。企业文化也受到创立者、总部所处的位置、所服务的客户、员工的经验等各种因素的影响。这就是为什么同一领域的不同公司，企业文化各不相同却仍旧大获成功的原因。在包罗万象的企业文化中，有几个次文化，每个次文化都有各自的组成因素。沙因将次文化分为运营文化(起源于部门经理人充分发挥员工的最大功效)、高级执行官文化和工程文化。一般来讲，次文化侧重于技术。

为了理解公司文化，你需要密切关注那些安静的，有时隐藏的表现形式，比如走廊上的悄悄话、房间里非正式的协商，以及遇到问题时员工互相提供的睿智的指导。上级的表达方式是了解企业文化的重点，员工所发扬的工作行为也体现了一个公司的文化。员工之前合作容易吗？他们是自己还是小组讨论作出决定?他们对信息公开吗?他们会经常思考自己从中取得成功或者导致失败的原因吗?

当你从诊断文化转变为提升行为，那么请尽量关注那些最关键的能够提高工作效率的变化，从而加速成功。


通过改变行为来改变文化的许多理论已经被实践证明。

脚踏实地。不要想一口吃成胖子。集中寻找能够帮助你提高组织效率，同时又和现有文化不冲突的关键行为方式。明确目标群体——最需要进行行为改变的员工——通过亲身示范来让他们逐步改变。

通过正式和非正式的渠道加强新行为塑造。向员工说明度量标准、奖励措施，提供过程指导，使他们反复实践这些行为，最后亲身体会新行为的价值。比如，设置评价鉴定标准、薪水总结、加强培训，以此来加强和奖励期望的行为。同时，开发非正式的联系，塑造员工的责任感和感情归属。当挑战性的意外发生时，比如壳牌石油的信任危机，就会有一批员工突破旧制度的限制，想出解决问题的新办法。

选出新行为实践者的模范。首先选出那些最有效率的实践者，这些员工表现突出。我们一般称这种员工为荣誉制造者，因为他们的模范作用让其他员工争相进行行为改变，并以改变为荣。他们能够驱使其他员工进行同样的改变。

取得现有文化传承者的支持。这类人群所处的地位方便他们向他人传播行为，经过教育，可以帮助企业将那些旧有文化中积极的因素发扬光大。

早在2000年，美国能源企业Reliant Energy公司在进行绩效改进时就意识到了文化传承者的价值。公司确定了一小部分人为文化传承者，他们认为这部分人可以帮助公司执行新的行为，并让行为成功地固定下来。然后，通过一系列的培训、奖励措施，以及同级别人员间的强化作用，该公司成功地让这小部分人先改变行为。

每个领导都可以做相似的策略，但是需要注意的是，策略最好简单、明确、容易操作，并且不侵犯无关人员的利益。假设你是策略部门的领导，正在为措施得不到有效执行而苦恼，那么你就可以请最高层领导指派10名执行新策略的关键员工——他们的合作是任何一个战略措施成功的关键。把这10个人召集起来，讨论他们执行新策略时遇到的困难和障碍，然后尽量想出解决问题的办法。

运用已有的文化。努力维持现有文化中的精华部分。在试图改变之前，要学会正确理解现任规则能够保存下来的原因。

在2010年墨西哥海湾石油大泄漏发生后，许多石油公司都被迫改变他们的安全和环境行为规范。这种做法有惊人的难度，因为现存的绩效合同对时间和截止日期做了严格的规定。对此唯一可行的办法是重新思考这些限制因素，面对严酷的挑战，设计出能够增加安全性，同时又能保证工程进度按时完成的解决方案。在这种状况发生时，企业需要进度纪律、个人主动性，以及面对困难时挺身而出的勇气三者结合，从而渡过难关。

以身作则。领导者自己要成为期望行为的亲身实践者，成为其他员工的模范。

2009年，作为通用公司的临时CEO，亨得森(Fritz Henderson)必须在通用公司接受政府救济之后带领公司进行全面的改革。亨得森经常告诫他的员工要做到“个人和集体都可靠”，意思是说精力要集中在能够取得经济效益的活动上。他的这一劝诫在他自己行动以后才开始起作用。他公布了一个有拼写错误的电子邮件，说快速做出决定比花费心思在无所谓的表面工作上更为重要。

最生动的一个故事是，亨得森收到一份装订精美的300页的背景知识册子，这个册子是他去美国国会做证词所需要的文件。第二天，他命令研究团队停止工作。“写这个报告至少需要20个人花费一个月的时间。但是我绝对不会用到这个报告。我宁愿要不完整的信息(也比用这个没用的东西强)。”

阐明新行为的具体作用。一个大型金融服务公司的新任CEO公布了他觉得最需要先安排的事情之一：管理不确定交易的新办法，他称之为采取必要措施应对风险。虽然他一直不停地强调，下面的员工也理解这一问题的重要性，但他们还是需要更多的指导。“我按照规定工作，”有人会说，“我不明白这个措施对我有什么意义。是意味着我应该去承担更大的风险，还是意味着我应该劝告某些人悬崖勒马?”答案可能是“两个都有一点”，领导需要说清楚。

相同的，在缩减成本过程中，员工需要更多的新行为方式的指导。他们今后该如何监控成本?怎么检举不属于他们管辖的浪费活动?如果企业从国有企业开始转型为私营企业，则企业文化更应该侧重于客户服务。员工该如何改变?应该公布哪些能够加强关键行为的注意事项?哪一领域最为关键?

【链接】改变“安泰之母”

约翰.罗(John Rowe)2000年至2006年间担任安泰人寿的CEO，2001年至2006年间还担任安泰人寿的总裁，目前是哥伦比亚大学梅尔曼公共卫生学院的职员之一，他是一个能够利用现有企业文化促进发展的领导者。作为前哈佛老年病学家，约翰.罗与安泰当时的董事长威廉姆斯(Ronald Williams，在诺伟退休后担任安泰的CEO，现任安泰总裁)一并发起了一场安泰的拯救革命，创造了历史。在5年间，安泰从每天损失100万美元转而每天盈利500万美元。

这是安泰15年间进行的第四次转型尝试。前三次的尝试均由于内部文化的阻挠而失败，这种安泰独有的文化被称为“安泰之母”。这种思维定式致使安泰4万名员工与同企业相关的其他人形成敌对心理，比如，医生、病人、药品提供者(如医院)，以及购买保险的雇主。这种“我们VS他们”的敌对态度使安泰成为美国人眼中最可疑、顽固和官僚主义的健康保险公司。前三次从上而下的改变都试图增加员工对客户组织的感情共鸣，对医生的敏感性，对病人的责任心。其中两个基本上忽略了企业自身文化，另一个试图粉碎它，但是它们全部都以失败告终。

约翰.罗说他自己是最不可能成为安泰董事会选择的CEO人选。“我从来没有经营过企业，”他说，“我从来没有上过商学院，也没有商务管理经验。我唯一做过的事情是照顾好病人，让医院做得更好。”这种承认自己不是全才的意愿对他非常有利。他从员工内部任意选出了100人，从这100名员工处了解雇员的感受——有关客户和病人，有关员工自己的工作状况，有关企业的发展目标等。有了这些人的帮助，约翰.罗通过一些非正式的渠道了解公司的状况，这是正式渠道所做不到的。通过电子邮件、一对一的拜访、小组讨论，约翰.罗和这些人保持着密切联系。这100人逐渐成为企业关键的核心人物，推动着安泰新政策的实施。

接着，约翰.罗开始着手了解安泰的共享价值观。安泰起步于1819年(现代模式则源于1853年)，企业宣导的价值观主要有诚实、关爱、坦率和团队合作，可是这些价值观并没有连续性。约翰罗指出了历届领导推出的一系列的正式价值观，它们各不相同，甚至背道而驰。因此，约翰.罗在安泰全美掀起了一场对话，主题是：“为什么我们不能把共享的内部价值观使用在客户身上呢?”员工以30人一组的方式进行讨论，并且寻找具体的途径来解决这一问题。

在进行了20到30次这种讨论之后，约翰.罗和一群同事一并起草了安泰新的价值观和行为宣导书。他还建立了目标驱动委员会——各个职能部门一起为必要的改变而寻找途径。约翰.罗和他的团队为这个委员会设置了三个与众不同的特征。首先，他们给每个委员会设置具体的目标，比如组织效率(制定企业重建计划)或者策略方向(制定优化客户机会的计划);其次，他们招募那些广受尊敬并有一定个人关系的员工;然后，他们授权这些委员会自己对所研究的领域下结论。策略委员会的努力发挥了重要作用，经研究，安泰取消了金融服务业务，终止了一些不盈利的业务，比如某些地区的健康保险服务。

新的实践要求符合安泰的价值观。比如各级主管相继辞退了15000名员工，占整个企业员工的三分之一。但是他们的操作透明，且深得民心，因为他们向每个员工解释辞退他们的依据，对愿意留下来的员工加薪加股权(当然相应地员工统一增加工作周数)。这部分留下来的员工并不会杞人忧天，担心自己丢掉工作。相反，他们有了一种主人翁意识，成为了推动安泰改革的积极分子。

约翰.罗和威廉姆斯下达命令，在公司最前线的监督员中间建立激励机制。这种“主人翁激励”被公司员工广为推崇。他们对安泰内部文化改变起到了广泛而重要的推动作用。