任何重大变革都会引起“人的问题”。比如设立新的领导岗位，更改职务，开发新的工作技能，以及当员工感到不确定时而产生的抗拒。被动地逐一解决这些问题将会承担速度、士气和结果三个方面的风险。为了能够随时适应组织变革，应及早开发一个始于管理层团队，并涵盖关键利益相关者和领导者的正式管理变革的方法。这期间所需的数据收集和分析、计划以及实施，不亚于对战略、机制和过程进行重新设计。变革管理的途径需要完全集成到方案设计和决策的过程中，以响应和支持战略方向。并且，它需要建立在组织的历史、准备程度以及变革能力的评估基础之上。

对于任何人而言，变革都意味着不确定性，因此，当变革刚起步时，公司里的所有人都会将目光集中到CEO和领导团队上，期待他们的力量、支持以及指引。领导者本身必须先接受新方式，才能挑战和激励他人。他们必须统一口径，并将所鼓励的行为树立为榜样。高管团队必须认识到，虽然面对公众，他们是一个统一的整体，但他们也是由那些会感受到压力并需要得到支持的个体所组成的。
高管团队能够精诚合作是成功的最佳前提——他们认可变革的方向，理解什么样的文化和行为是变革想实现的，并且身体力行，成为变革的典范。例如，在一家大型运输公司，高管在高级职员层面提出变革问题之前，先提出了一项改善公司和员工效率、绩效的倡议。这一举措虽然在最初实现了节省成本的目标，但当员工开始质疑领导班子的愿景和决心时，便陷入了僵局。只有当领导班子经历了改变并承诺改变会进行到底，才能让一线员工去推动变革。

随着改革方案从定义战略开始，到设定目标，再到设计实施，整个过程中，组织的不同层面均会有所影响。为了完成变革，必须确定公司在各个层次上的领导者，他们需要将设计和实施的责任分派下去，以保证变革在组织中自上而下地进行。组织各个层面上所确立的领导者，都必须经过训练并且与公司的愿景保持一致，随时准备好执行他们的特定使命，并致力于推动变革。
例如，一家常年收入平平的大型综合保险公司决定在上市前进行绩效和行为的变革。公司遵循上述“自上而下”的变革方法，在公司的各个层面上训练和支持团队。首先， 10个最高领导者制定了战略、使命和目标。然后，超过60位高管人员和管理人员制定了变革举措的核心。接着，来自于一线的500名基层领导者进行了实施。在整个变革过程中，这种结构都得到了保持。最后，公司的收益比预计提高了一倍。同时，这种做法也是确立下一届领导者的好方法。

人本质上都是理性的，会质疑需要变革到什么程度，企业是否朝着正确的方向前进，以及他们是否要亲自推动变革。他们会从领导者身上寻找答案。因此，要想获得对领导团队的支持，创建一个正式环境和一个成文的愿景陈述是最宝贵的机会。
在创建正式环境时，需要分三步走：首先，面对现实，阐明一个令人信服的需要变革的理由。其次，阐明信念，管理者需要证明公司有一个美好的未来，并一定能领导众人实现该目标。最后，提供一个指导行为和决策的指南。领导者需要将这个指南以不同的方式告诉公司内部的对象，向大家描述事关个人的即将进行的变革。
例如，一家大众消费品企业经历了一个长期的收益下跌，现在他们面临一个问题，如果要保持竞争力，就需要大刀阔斧地重组业务，并缩减企业30%的劳动力。经过一系列的会议，高管团队通过了一项残酷却又实际的公司决策——裁员——这也是公司的唯一出路；同时，高管团队还发扬了公司的优良传统，构建了一个带领公司前进的宏大愿景。通过面对现实及帮助员工了解变革的必要性，领导者得以在公司历史上规模最大的裁员情况下，激励整个组织朝着新的方向前进。那些留下来的员工并没有感觉到疲惫和士气低落，反而重振士气，帮助公司不断向前。

重大改革计划的领导者必须在整个变革中身先士卒，并且要为了变革成为一个不断挑战公司员工临界点的狂热者。和简单的“买账”或者被动地接受相比，这需要付出更多的努力。因此，应当为愿意担负变革责任的领导者，在所有他们需要影响和控制的范围内，为其建立所有权。所有权最好由涉及明确问题和制订解决方案的人来制订，并通过激励和奖励手段来加强。这些手段既可以是有形的（例如经济补偿），也可以是心理上的（例如，情谊和同舟共济的感觉）。
以一家大型的卫生保健机构为例，当其由于政府行政机构的需要，而必须变革成为一所共享型服务中心时，最先根据新组织制定出详细计划的部门就是人力资源部门。其工作人员与跨职能团队的顾问共事了 6个多月。但当这个计划正要敲定时，上级部门主管却开始拒绝实施。虽然觉得这项工作完成得很漂亮，但他们认为自己没有抽出足够的时间参与到设计过程，所以感觉不到自己的所有权，从而拒绝实施。基于该反馈，工作人员在整个过程中加入了“深入研究”部分。为了更多地学习和接触即将发生的变革，上级部门主管和设计团队在一起共事。此后，组织转型便非常迅速。同时，这也为高层管理者在一起合作制造了机会，让他们对变革产生了前所未有的认同感和一致性。

变革领导者往往错以为别人已经理解了问题，或是感觉到了变革的需要，或是已经像自己一样清晰地看见了未来的方向，但事实并非如此。最好的变革计划会通过定时的、及时的、鼓励性的实际建议来加强核心信息的交流。信息流自下而上建立，其目标是为员工及时提供正确信息，并征求他们的意见和反馈，而这些信息常常需要通过多个渠道来传达。
例如，在1990年代后期，美国税收服务专员查尔斯 ·O·罗索迪（Charles O. Rossotti）发表了这样一个观点：国内税收服务部门（IRS）要将纳税人看作客户，将这个令人害怕的官僚部门转变成世界一流的服务组织。当时，让超过十万的员工改变想法和做事风格不仅仅是制度设计和流程改造这么简单。在整个变革过程中， IRS的领导者制订并实施了一个野心勃勃的沟通计划，包括：专员和他的高管人员每日发布语音邮件，建立培训课程，使用录像带和时事通讯，以及在市政厅开会。当时，持续的沟通成为了此项计划的核心，也使得 IRS的客户评级在各种调研中，从过去的最低提高到了如今比麦当劳和大多数航空公司还要高的位置。

成功的变革计划随着自上而下的推动，速度和强度都会加大，所以，领导为组织每一层人员详细解释文化和行为都是非常重要的。公司常常会错误地过晚评估或压根儿不评估文化。但彻底的文化诊断可以知晓一个组织是否准备好进行变革，使重大的问题浮出水面，并辨别冲突，以及明确识别和分析领导与抵抗的影响来源。要想成功变革，这类诊断必须考虑到核心价值观、信念、行为以及感知。它们将作为设计变革的基本要素，被用于推动变革需要的企业愿景、基础设施建设和计划的产生中去。

一旦理解文化之后，就应该将其像变革计划的其他部分一样明确阐述。领导者需要明确文化，他们的潜在行为最好也要支持变革后的新行为方式，并寻找机会将这些方式树立为典型，加以奖励。这些都需要先制定基准，确定一个明确的或需要的文化，并制订详细计划使转型得以进行。
公司文化是由共享的历史、明确的价值观和信仰以及共同的态度和行为混合而成。变革计划可能包括建立文化（在新公司里或多方收购而建的公司中），结合文化（在大型并购企业中）或是加强文化（在长期建立的消费品或制造型企业中）。对需要进行突破性文化变革的企业而言，一个有效的途径是先了解这样一个事实——所有企业都有一个文化中心，即一个思想、行为、影响和个人身份的集中地。
例如，一家拥有一套优质品牌的大众消费品公司，决定抽出更多精力放在盈利能力和底线问责上来面对目前的业务状况。除了重新设计指标和激励措施，它还制定了一个系统的、对企业文化进行变革的计划，这个计划首先从这家企业有史以来的中心，即营销部门开始。它使营销人员较早地进入到变革进程中，培养他们对于新思路的热情，使其适应新的市场竞争、开支计划和激励计划，让他们变得更负责任。看到这些文化领袖开始进行了新计划，公司其他成员也很快加入到了这个队伍中。

没有一项变革是完全按照计划进行的。人们会以你预想不到的方式反应。例如，你本来预想阻力很大的部分却很快被攻陷；又或是在过程中，外界环境发生了改变。高效的管理变革需要持续对其影响、组织的意愿以及能够采用下一波转型的能力进行重新评估。基于实际数据的反馈，以及在信息和固有的决策过程的支持下，变革领袖能够进行必要的调整以保持士气并达到最终结果。

变革既是一件制度层面的事，也是一件个人层面的事。员工们每周工作数十小时，很多人都将他们的同事看作家人一样。个体（或者个体组成的团队）需要知道他们的工作会如何改变，在变革过程中他们要做什么、变革之后他们要成为什么，他们会被如何考察，以及对于他们和他们周围的人而言，成败意味着什么。团队领导者应当尽量诚实而坦率。员工会对自己在周围看见或听见的事做出反应，因此，应当让他们参与到变革的过程中来。例如晋升、表彰、奖金这样高度可见的奖励应当作为接受变革的正向强化手段。同时，对于阻止变革的人进行严惩和驱逐，也会加强制度对变革的支持。