目前，我国卫生事业改革已处于最为重要的时刻，各级医院正面临着前所未有的机遇和挑战。国家补贴减少，公费医疗的取消，正迅速将医院推向市场；卫生资源配备相对过剩，中小医院尤其是处于中间位置的区级医院面临更大的压力和困难；随着医疗保险制度的全面实施，医疗服务的社会需求由过去的供方导向转向了需方导向，卖方市场变为买方市场。在这些市场化、市场导向、顾客导向的进程中，我们都愈加感受到"顾客就是上帝"、"以病人为中心"的重要性及其思想内涵。因此，如何加强医院管理，怎样为顾客创造最佳产品即服务，是摆在所有医院面前的关键课题。我们结合自己的管理实践和当前形势对此做了粗浅探讨，认为必须以文化驱动机制来建立新的服务模式，以迎接挑战。
目前医院的服务模式及文化走向

一、医院的服务特点

　　众所周知，健康概念已由原来指单纯的去除疾病，发展为身、心、社、灵的一种平衡状态而非疾病和老弱（WHO定义）；而随着人们生活水平、生活质量的改善，人们的健康意识、健康需求也已产生了深刻的变化；病人的需要也由被动接受、层次低且较单一，向主动选择、层次高且多样化方向转变。基于这些情况的变化，医院的服务特点也正由原来的提供药品、医疗操作等纯医疗服务，向提供诊疗、心理咨询、健康教育、预防保健、环境等的整体或全方位服务迈进。

二、医院的服务模式

　　过去医院的服务模式是窗口多、环节多的堂式服务，这种模式是为医院本身工作的方便而设，但给病人带来的是"三长一短"和诸多不便。现在的服务模式是顺应市场导向、顾客导向，向便捷、连续、迅速、直接的方向转变，这是"以病人为中心"的需要。对这种模式，我们称之为"管道服务系统模式"，其中"管头"表示顾客资源的开发和顾客价值的创造（即顾客导向服务），这包括服务的前瞻性工作，如社区健康需求调查及我们应采取的对策或新服务项目的开展等；"管壁"表示一种全方位无遗漏的服务，表达了各岗位、部门间良好的沟通协作，在与病人互动的过程中，提供一条畅通的绿色生命通道；"管尾"则表示对顾客的服务结果，并通过顾客的反应，进一步开发资源，有与"管头"随时对接的弹性循环效应。整个"管道服务系统模式"涵盖了以下几个方面的特性：（1）方向性：将不健康的人变成健康的人，向着一个方面走；（2）畅通性：所有的工作都围绕一个方向或目标，沟通协作，使管道畅通无阻；（3）连续性：管道从头至尾没有间断，环环相扣，一气呵成，就像生产产品的流程一样连续；（4）包含性：所有工作都围绕病人运作，管道体现"一切以病人为中心"；（5）直接性：病人需要什么就服务什么，不需设置诸多环节，流程变得简单明了，针对性强；（6）延伸性：能延续服务，如对就诊病人或出院病人的延续服务：家庭护理、咨询、随访、预约服务等，并借此与顾客建立良好关系，提高顾客忠诚度。

三、现代医院文化走向

　　现代医院医疗服务因多专业、多需求而变得甚为复杂，需要各部门、各专业相互合作、相互尊重才能完成；医院所需资源因国家投资减少和市场竞争激烈而变得有限，必须合理利用、开发资源（包括无形资源）；因医院服务是攸关人的生死的大问题，此一性质决定了医院服务提供者必须具备强烈的责任感和质量意识；知识经济时代的到来，使市场需求、社会环境等瞬息变化，医院服务又是建立在知识基础之上的，势必需要灵活机动、学习沟通、不断创新的机制才能适应当前的要求。种种情况显示，要建立"管道服务系统模式"并使其有效运作，我们认为必须运用以下内涵所构成的文化予以驱动：（1）树立团队精神，明确一种健康而有效的价值观（核心价值观），即精神文化的核心；（2）明确医院服务的性质，强化责任感、团结协作和质量意识；（3）制造一种资源文化，即在有限的卫生资源条件下，更为合理地运作有形资产，开发并利用智力资本（无形资产），包括人力资本、结构资本、顾客资本；（4）建立一种灵活机动、学习沟通、不断创新的知识性文化。
如何建立和运用文化驱动机制

　
　 　以下结合我们裕元医疗中心的做法谈谈这方面的体会。一要树立团队精神。精神文化是医院文的核心，而团队精神又是精神文化的支柱部分，为此我们明确建立了以团队精神为主的一系列精神文化，如制定了"合理利用资源，为社区提供尽善尽美的健康服务"的共同远景；"让顾客满意"的共同目标；"集体奋斗、不断创新、追求卓越"的共同价值观；"一切以病人为中心"的共同服务理念和强化主人翁意识、责任感的"共存亡、共荣辱"的准则等，并对这些精神文化利用会议、广播、宣传栏、员工手册和竞赛活动等多种形式组织学习、宣传，每天早晨上班前组织宣誓活动，让每位员工知晓、理解并共同维护。二要创建优秀品质文化。质量仍是当前以至未来市场竞争的关键，因此我们采取了以ISO-9002为主的多种工具形式并存的品管机制。ISO-9002是国际品质保证标准，我们自1998年3月份开始进行ISO-9002认证工作，成立了推行委员会和ISO专案小组及专门的品保组织，确立了"合理利用资源，提升医疗质量，创造最佳服务"的品质政策和"开发有效资源，推行质量文化，创造顾客价值，提升组织效?quot;的品质目标，建立了100余份品质系统文件，并以此强化训练。另外，我们还注重开展QC（即质量控制）和QCC（品质圈控制），各部门和各专业小组都形成自己的品管圈，发挥每个人的潜能，每月自行检讨、自行改善内部品质。这些都有效保证了服务质量，提升了服务效果，病人满意度较前有显著提高。三要合理利用资源。所谓资源文化，就是善于有效、合理利用各类资源的一种现代文化。我们强调合理利用资源，不仅注重有形资产的有效运作，而且特别注重包括人力资本、结构资本和顾客资本在内的智力资本的开发和利用。
　
　 　首先在有形资产方面，我们重视成本经营，主张不片面减少成本值，而是加强成本运作，使其尽可能创造最大价值。如针对社区历年肺炎发病率高的情况，我们进行了重点投入，从病因、治疗方案、效果评价等方面开展肺炎重点专科建设；针对其它工业区员工看病不方便的特点，我们分别开设了宝元分部和上江城分部；针对病人就诊区狭小拥挤的状况，我们改建了门诊大厅，增加了诊室；针对手外伤病人较多的情况，我们又挑选医护人员专门外训，并引进相应设施，积极开设手外科，等等。这些举措都得到社区各厂及员工的一致欢迎，这都是注重顾客导向所取得的成效。我们遵循这样一条原则，凡是符合社区或顾客需要的，我们就极力投入，凡是对顾客价值不大或没有必要的，我们则减少运作甚至完全放弃。另外，在正常工作运作中我们还加强了成本管制，对各部门实行目标成本评估机制，有效节约了物质成本。
　
　 　其次是人力资本的开发，我们始终本着"以人才为本，开发潜能"的经营方针，一是建立人才储存机制，利用报刊、电脑网络、人才招聘市场、学术交流会等机会，广泛招聘人才，并以此建立起自己的人才库，用于随时补充本单位所需要的人才；二是建立人才培训机制，制订完整的新进人员培训和在职人员培训方案，每年还制订在职教育训练计划，设立专门的内训讲师，以互动式为主，利?quot;情景模拟训练"、"内部电脑网络对话"、"讲座"、"座谈会"、"晨会"、"知识竞赛"、"演讲比赛"、"员工手册"、"简报阅读"等多种学习培训形式，产生了良好的培训效果，使每位职工很快能适应裕元医疗中心文化，达到工作岗位要求，满足顾客需要；三是建立竞争机制，我们在明确裕元医疗中心岗位的基础上制订岗位标准，采取"公开竞聘"，实行"能者上、平者下、庸者裁"的岗位竞聘机制，不断吸收新的人才，裁减不合适人员，逐步形成一个良性的人才聘用机制；四是建立激励机制，主要有以下几种类型；（1）物质激励：我们制定了岗位职务薪资系统方案，利用岗位系数，设立岗位等级，薪资向重要岗位、创造价值大的岗位及岗位等级倾斜，而且每年对岗位效能评估1次，视情况调薪或换岗位；（2）精神激励：主要措施有：表彰先进、记功和嘉奖、大会表扬、职务晋升等；（3）知识激励：委外深造、外地考察、参观学习等。以此提高职工的积极性和创造性，不断开发岗位潜能。

第三，不断改善和利用结构资本。

　 　结构资本主要涵盖信息共享和知识利用及组织形式、管理方式和服务工作流程等无形资产，在市场经济即将跨入知识经济的今天，它所体现出或创造出的价值不亚于其它类别的资本，并很有超越其它资源的发展趋势。我们几乎每年都依据内外环境（国际和国内发展趋向、当地政策、社区需求、内部条件等），调整组织架构、组织形式，认真研究哪些组织需要减弱或去除，哪些组织需要增设或强化。如1998年我们将传统组织调整为扁平组织，减少了管理层次，建立了以"社会服务部、管理部、业务部"为管理中心的组织架构，确定了斜形管理及以沟通为基础的"知识型工作八大流程"的工作模式。社区服务部是根据社区服务需要而新设的部门，该部门启动了三级卫生保健网，并主导社区健康体检、防疫、健康教育 员工服务中心、公关等工作，既注重社区的健康需求，又注重健康服务的效果评价（即社区对服务的反应），较好地起到?quot;管道服务系统模式"的"管头"、"管尾"及其相互呼应的作用，强化了裕元医疗中心在社区中的服务职能和形象，进一步提高了知名度，也为未来的发展奠定了良好的基础。流程方面，1998年我们借ISO推行之机，对病人自挂号就诊到病人痊愈出院或门诊取药的所有服务流程进行了重组，每一项工作都制订了明确的流程文件，使流程规范化、合理化。如护理组确立了"创造良好服务印象时刻、当好病人的代理人、做病人的健康顾问、持续提升知识技能、通力协作、全面关爱"的护理理念，并以此调整规范了整体护理流程。同时，我们还建立了电脑化的运作网络，病人就医仅凭一张磁卡，即可享受各种服务。这些结构资本再加上有效的服务理念和服务技能，就形成了一个完整的"管壁"，将整个服务过程整合为一条畅通连续的绿色生命通道。
　
第四，有效开发顾客资本。

　 　实际上，上述3项资本的合理利用均建立在顾客资本的有效开发上，没有了顾客资本，其它资本的配备、开发、利用均失去意义。服务业必须以顾客为导向，并强调主动开发顾客资源。对此，我们高度重视，专门设立了公关组，设专人负责社区调研工作，其职责，一是通过专访、沟通、组织各类活动，与顾客建立良好的关系；二是处理顾客各种抱怨，化解各类矛盾和误解，最终让顾客满意；三是调查社区及病人健康需求，并会同有关人员拟定对策、调整或开发服务项目，使各类资本的作用得到有效发挥，不断提升服务效果。

2.4　关爱内部顾客（职工），惠及外部顾客（病人）

　　这是我们内部倡导的重要文化之一。我们认为，没有内部顾客的满意，就很难有外部顾客的满意。为此，我们在给予每位职工合理的薪资待遇的同时，又从饮食、住宿等方面采取福利性政策，并在职工工作生活方面由后勤主动服务，由医院生活委员会全面关注，经常组织生日晚会、生日点歌、生日贺卡，举办卡拉OK联欢晚会、节日晚会和集体旅游等娱乐活动，开展了富有生机、多色彩的医院文化。此外，为落实问题的解决，对困难职工还建立了员工困难登记本，对新进人员设专人负责给予周全安排，跟踪照顾。工作场所方面，我们近期设立了中央空调系统、医护休息室、音乐播放系统，优化了工作环境，减轻职工的心理压力。人际关系上，我们始终强调"彼此尊重"，提倡"人际四道"（即见面道好、委事道请、偏劳道谢、失礼道歉）和"加减乘除"（即加一点喜悦、减一点冷漠、乘上体贴、除去猜忌），使大家团结、和协，工作协作有序，从而达到了整个"管道服务系统"协调通畅的效果。
关注知识文化和知识管理
　　 知识经济作为一种新的经济形态必将对在原有社会形态和各行业造成冲击和震动，作为知识密集型的医疗服务行业，如何适应知识经济并做好准备，是面临的最紧迫问题。就目前来说，应当首先做一些基础性工作，我们的做法是：
　　 （1）创造知识经济文化氛围，加强这方面的宣传教育，让大家共同更新观念，充分认识知识经济的概念和知识的重要性。
　　 （2）建立更为完善的信息收集系统（见附图），以更广泛地利用信息。我们设立了专门的资讯和企划组织，建立了有效的信息运作网络。

　　（3）利用电脑建立信息库，并进行信息分类、编码、整合和储存，以备查寻共享。
　　 （4）初步实现信息共享：一是建立灵活、民主、沟通、学习型组织，并举办信息、技术知识的交流、演讲活动，加强了内部信息流；二是设立裕元医疗中心网站，并与internet及企业内部网相连，实现外部信息的共享。
　　 （5）建立有效的决策系统，有效开发利用信息知识。

3　结论
　　 现代医院不仅是医疗市场的主体，而且是医疗市场的文化主体。医院应当以强烈的紧迫感和深邃的历史洞察力来认识发展现代文化的极端重要性，努力加强医院文化建设，积极追求效益目标与文化目标的和谐统一，树立效益文化一体化的良好形象。同时，凭借强大的文化来驱?quot;管道服务系统"的良性运作，进而形成物质形态的竞争力量，在激烈的市场竞争中展示雄风，以最终达到社区、病人和职工满意、医院发展和永续经营的最佳境界。