2021年6月18—20日，中国科技咨询协会、企业文化网和北京同心动力企业管理顾问有限公司联合举办了【文化驱动持续高绩效——中国企业文化百人行思会（2021）】。
战略与企业文化协同专家，同心动力管理咨询总裁黄超先生就价值观管理创新实践做了精彩分享，略有删减。

以下enjoy：

作者：黄超--同心动力管理咨询总裁

谈到价值观管理，想跟大家分享两句话：
第一句话，企业要确保价值观有用，前提是这套东西确实有用。否则哪怕是从华为或者是阿里巴巴等知名企业照搬过来，假设我们对它并没有深刻的理解，认知既不来源于我自身组织最优秀做法的积淀，也不针对企业最现实问题的解决，甚至也不来源于对未来的思考，只是觉得重要，那也会导致收效甚微。
第二句话，我们真的把它用下去。很多组织做企业文化、价值观管理，还停留在找个策划公司写个标语、口号，没有想过和经营管理真正地结合，这是思想意识层面的问题。其次才是我们得有一套行之有效的工具和方法。
未来的企业文化管理，一定是把价值观从墙上挪到企业真正的经营管理之中。

1 知名企业的具体案例

1. 通用电气：群策群力&领导力落实
以通用电气为例，它在战略层面、战术层面的理念和思想，比如说战略层面强调人才工厂，比如说战术层面强调管理无边界、管理的简单化等等，但是这些基本理念要落实到具体的管理机制当中去，才真正有效，整体构成企业管理的体系架构。
通用电气关于价值观落地的应用，重点有两点值得我们借鉴：
第一是具体的工具和方法，比如说群策群力、JPS联合工作法等，来更好落实企业的价值倡导；
第二是领导力方面的落实。
群策群力：
这一管理工具的目的在于：在全公司形成辩论风气，经理们必须倾听员工的意见，老板们不再独占决策权；理顺工作次序，提高生产效率，简化并明确审批程序；消除浪费时间、浪费精力的现象等。
很多组织内部，往往存在这样的问题：部门内部合作还算顺畅，然而制度流程出不了部门，部门与部门之间的协调不力。制度流程在跨部门的过程中会遭遇断头路，统一的价值观和价值倡导，在企业各个部门很难通用。久而久之，会导致整个组织眼睛向内，执行不力。
孙兵先生的讲授中重点提到JPS联合工作法，这是拉姆·查兰根据大量组织要解决外部的适应能力、内部的执行力和内部协同的问题，而采用的一种非常有效的工作方式。
以此次中国企业文化百人行思会为例，在疫情防控、七一大型党建活动等现实情况下，同心动力为了保证此次会议的顺利举行，在内部采取了JPS联合工作法：每天下班后召开工作会议，各部门同事共同探讨如何解决问题，进行合理的组织分工，如有困难一起协调解决，这也促成了百人行思会的成功召开。
领导力落实：
我们曾经服务过一家企业，在他们的季度工作会中，分子公司领导向总部高层领导汇报工作完成情况，其中的问题在于：
一是各个分子公司单独汇报；
二是各个分子公司汇报完，领导单独对各分子公司进行工作指示。
这样的安排，必然导致的结果是很难做到协同，如果完全凭借领导的能力、意识、当时的状态来决定一个事情的方向，这是很可怕的一件事，也很难充分发挥整个组织的能力。
国内很多领导力模型，基本上不太考虑组织文化，而只是关注普适性的领导能力本身。组织有什么样的文化和价值倡导，对于领导力有什么样的要求，都没有深入的思考。而通用电气在这一方面有非常详细的范本，如下图所示。这样的领导力要求背后，更多的是基于公司的文化和价值倡导而来。

2. 强生：价值观巡视&价值观年度述职


强生《对话信条》一书中，有基于四大利益相关方的理念阐述，我个人理解这是一种承诺：
第一，对医生、护士和病人、父母亲以及所有使用强生的产品、接受强生服务的人负责。
第二，对世界各地共事的同仁们负责。
第三，对社会负责。
第四，对股东负责。
强生有关价值观管理，有两个方面值得我们借鉴：
第一，价值观巡视。总裁下辖强生价值观委员会，价值观委员会每年全球巡视，各地区总经理以及事业合伙人需接受价值观委员会的现场问询：你是如何对待客户的？你是如何对待员工的？你是如何对待社会的？你是如何对待股东的？……
最高管理层是不是把价值观管理、企业的道德伦理管理放到至高重要的位置，看它的组织设置、关注重点就知道了。
第二，各级管理者的价值观述职。每个财年临近尾声，全球各地区总经理以及事业合伙人都需奔赴总部，向以公司总裁为首的价值观委员会进行价值观述职：为使客户满意，我的所作所为；我在本年度对员工的所作所为；我在本年度对社会的所作所为；我在本年度对股东的利益回报……
总结一下，强生在价值观管理中主要针对的是高层管理，采取的工具和方法是——价值观巡视和价值观年度述职。
3. 汇丰银行：“TWW”（Together, We Win!）
汇丰银行就主题为TWW（Together, We Win!“我们一起赢”）的价值观，做了很多事情。
如1999年9月，汇丰银行文化变革拉开帷幕，“团结一致，取得胜利”，是整个香港汇丰银行范围内的策略性文化变革方案的灵魂，“TWW”（Together, We Win!）成为整个文化变革计划的符号象征，而以下内容成为了变革的努力方向：
• 核心目的——共同努力，接受改变，让汇丰银行在21世纪持续成功；
• 策略性目标——提高顾客满意度、为股东创造价值、改善员工满意度；
• 核心价值——合作创效、接受改变、取悦客户、承担责任、不断学习、不断改进；
围绕计划核心，汇丰银行开始了为期两个阶段的文化变革实践：
第一阶段，2000年9月到2001年7月，通过六个核心价值为改变规定了常用语言，通过激发意识，促进不同职务人员之间的对话，通过试验性学习途径使员工态度发生改变。
第二阶段，2001年2月到2003年8月，将上一阶段中的学习成果转变成为员工所在工作部门的实践行动，由中基层管理者与广大员工一道完成行为实践的尝试与落实，期间共有1400个基层管理者历经为期3个月的6个模块的价值观实践。
文化变革让高层管理者们愈发相信：团队越满意，顾客就越满意，创造的利润就会让投资者们更满意。通过变革，汇丰银行的品牌形象、客户满意度、社区反馈、员工满意度、员工态度、员工行为均得到了巨大的改善。
除此以外，更为有价值的是：文化变革确立的一系列原则、价值、信念和内在假定通过恰当的载体（文化行动手册）与配套的激励考核机制（如KPI）得以“长盛不衰”，成为汇丰银行沿既定战略持久发展的文化驱动力。
4. WANO（世界核电协会组织）：业绩目标与指标之安全文化
世界核电协会组织中各级别的人员都将核工厂的安全作为首要任务。他们的决策和行动都以这个优先条件为基础，并跟踪确认核安全相关事项是否受到了应有的关注。个人的工作环境、态度和行为，组织的政策和程序都鼓励这样的安全文化。
涉及到核的问题，事关安全，从来没有小事，既然把安全文化作为最重要的价值倡导，那就意味着所有东西都要以安全理念为基础。
对于其它企业和组织而言，把安全换成人本、业绩导向、创新等，也是一样：既然确立了这样的文化核心，就必须确保这一核心主旨落实到经营管理的方方面面。

2 同心动力关于价值观管理的探索

所有的父母在子女教育方面都会面临以下基本问题：
制定大量的规则；
不断的重申这些规则；
强调孩子必须按照这些规则行事。
对于子女教育也好，还是价值观倡导也罢，管理强调：越简单越有效。复杂是有用性的大敌。
因此，价值观管理有两大关键：
第一，少一些规则。我们需要做的是建立一套简明扼要、实用实效、符合利益相关方诉求的价值观。
第二，使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。
再强调几点：
1. 要确保价值观是企业共享的价值观，而不是个人的价值观。
2. 价值观的尺度体现在企业内部的政策上（法治是前提和基础）。
3. 企业内部政策会应经营环境的改变而调整，但并不代表企业的价值观也必须因而调整。
4. 领导的行为是检验企业价值观最真实的标准。
5. 是任何组织行为不可动摇的起点。
6. 最终也需要通过组织行为（管理方式方法、组织策略等）和组织个人行为来根植。
例如中国铁建的价值观，并不在于偌大的中国铁建中某一位同事怎么去做，而取决于企业大量的组织行为如何去践行：各级管理者践行什么样的价值观，组织的机制体现了什么样的价值倡导等。
正如同心动力创始人孙兵先生所说：
价值观是写在纸上，挂在墙上的，还是组织真正的深层次游戏规则和假设，取决于我们如何用好价值观，管理好价值观。
行为、行为、行为，只有体现在行为上的，才是企业真正的价值观。价值观说得再天花乱坠，宣扬得再好没有用，怎么做才是关键。
价值观的行为化，一是落实到组织层面的经营管理原则，二是通过价值观胜任标准模型，强化员工层面的行为践行。
1. 从员工行为和能力角度
曾经很长一段时间，企业关注知识经验、学历等，后来关注业绩、绩效，再后来关注沟通能力等，但事实上正如一个公式所示：能力=心态×沟通×知识经验，大家发现，认同组织的价值观和企业文化员工才是真正意义上的企业人，才可能充分发挥自己的潜力。
比如，企业内部空降了一位职业经理人，在真正融入组织之前，他很难产生绩效，反而经常带来碰撞和冲突，甚至在很多地方会产生副作用，因此企业人一定要有企业人的评价标准。
任何公司都不可能把优秀的人全部招来，因此需要激发这些相对平凡的人，让他们高度地认同组织文化，激发他们的潜质；即使我们招来的都是最优秀的人，同样需要强调文化认同，强调价值观维度的认可，比如以客户为中心、相互赋能、拼搏进取而不是躺平等等。
对于一个企业特定的价值观，胜任标准最简单的可以划分为两个级别：正面倡导的，以及底线天条。
更具体的，可以划分为：
优秀者的价值观表现；
合格者的价值观表现；
基本合格的价值观表现；
不合格者的价值观表现等。
在价值观管理的实践过程中，一定要把价值观破译成行为指标和具体行为案例。
在此基础上，价值观胜任标准模型主要应用在公司领导人员的选拔、培训、述职和价值观考核、价值观审计等方面。
需要注意的是，价值观胜任标准模型应用过程中不能完全凭借评价者的主观感觉。大量组织中价值观胜任标准模型应用时最难做到的是，直线管理者平时是否真的可以观察到员工对于价值观的遵从和认同的具体行为表现。只有平时有效记录，才可以确保年度价值观评价有理有据，而不是完全依靠主观感受。
另外，管理者日常对于员工具体行为的高度关注和及时肯定、赞赏，有时比年底最终打一个分数来得更加重要，因为这及时强化了企业倡导的正向行为。

2. 从组织行为角度
（1）构建核心理念统领下的经营管理纲要
组织行为方面，怎么样把价值观落实到经营管理中去？大量的组织进行了有益的探索。
首先，构建核心理念，统一经营管理纲要。比如华为基本法，在那个年代写得比较复杂，华为人力资源管理纲要等，我们今天可以适度简化，目的是真正把这几条价值观破译成适用于企业不同方面的经营管理原则。比如说质量管理、安全管理、人力资源管理等原则，基于核心的价值倡导，把它们重新进行梳理和提炼，形成经营管理原则。
其次，企业经营管理纲要的逻辑框架，重点围绕有关经营的政策，有关组织的政策，管控、人力资源管理政策等展开。依照这些制度流程背后的方针和原则，在接下来制定具体的管理办法、制度时，一定不能与价值观相违背。
例如，去年同心动力服务的深圳海汇&蓝鲸，在《海蓝风范》文化手册中就有类似整个经营管理原则的表述，大家可以参考，比如在招聘中，用海蓝独有的语言表述整个企业对于招聘的一系列原则和制度流程背后的精神。
（2）制度流程的价值观匹配性审计
企业文化重塑已经完成，核心理念和经营管理纲要等已经达成广泛共识。在这个背景下，就要求我们将价值观和经营管理纲要作为标准去审计企业业已存在的一系列制度流程。
大部分企业每1-2年会有一系列制度流程的升级，在这个过程里，我们就可以业已形成的经营管理原则，去对照我们所有条线和系统内部的制度流程，做一次全面审计，去评估二者之间是保持了一致还是存在冲突，然后在制度流程调整优化的过程中重点解决这些问题。只有经营管理原则和组织设计、制度流程保持高度一致，并且得到一贯的执行，我们的员工、甚至外部的利益相关方才会相信这些价值观是真的。
重点制度流程的审计包括但不限于：顶层议事规则、经营管理类、组织管控类、人力资源管理类，当然有一些甚至可能是我们的业务本身，比如具体的产品和服务等。
（3）通过文化审计监控经营管理方面价值观落实情况
之所以要设置价值观管理委员会和企业道德伦理委员会类似的机构，就是要全面审计企业的经营管理是不是真的遵照了我们已确定的价值观。
现在的审计工作中，很少有企业真正站在高层的角度，来审计我们的文化是不是真的做到。未来如果要想把企业文化做实，文化审计是非常重要的。只有站在事后监督的视角，来衡量文化倡导在日常经营管理中落实到什么样的程度和状态，我们才可以确保下一年度如何改进价值观管理的相关工作。
按照前述的诸多做法，我们或许认为已经全心全意投入到正在实施的文化变革中，可以不考虑评价我们工作的成果。然而只有当你进行了衡量，而且结果与目标一致时，价值观管理才算真正完成。
文化审计的目的是，通过与愿景、使命和价值观陈述中的理想标准对比，客观地衡量某些特定的关键领域中的实际行为和当前实践。
价值观审计需要检查各种不同来源的资料，包括：
在内部文件、备忘录、讲话稿、局域网和互联网等中记录的，或从谈话中整理出来的管理者的言论和观点；
审计者对管理者进行半结构访谈；
公开出版的材料，如宣传广告、公共关系文件、网站、产品和服务支持手册、公司事务的新闻发布会等。
所有这些资料中最重要的是规定和详述愿景、使命和经营价值观的内容，以及战略、目标、指标、预测和预算等相关计划。
特别要强调的是，各个级别领导者的讲话，不管是对内还是对外，其中是把企业文化作为很小的一个职能部分进行讲解，亦或是在报告中不起眼的部分提到那么几句，还是像中国共产党十九大报告一样把使命、愿景、价值观等内容作为报告最为重要的核心框架体系来进行系统阐述，在此之下谈到具体的经营管理，这有着巨大的不同，前者意味着企业文化和价值观管理还只是一个职能工作而已，后者意味着文化和价值观业已上升到整个企业最为顶层的思考和设计，其最终所呈现出来的结果自然会有巨大的不同。
3 结语
回到讲座最开始提到的一个问题，其实我们很小的时候就反复接触到三观的概念，但在此之后成长过程中很长的一段时间里，基本上没有人谈及这一话题。当我们由学校走向社会，进入到具体的组织或企业中开启我们的职业生涯、由一个社会人转化为企业人的过程中，我们再一次意识到价值观的重要性：
我们只有完成由社会人向企业人的转化，真正认同企业的文化和做事风格，融入企业的团队之中，我们才可能发挥出我们的潜力，真正创造我们的价值。
当然，从企业的角度，在今天这样一个竞争异常激烈的时代，客户也好、合作伙伴也罢，员工更是如此，无不关注着这一法人实体的文化烙印。要打造自身的特色文化标签，打造属于我们的信仰，并不复杂：
第一，确保我们的价值观是真的，是这个组织最为重要的价值导向，而不是认为别的企业有，我也得有。这些价值观得是企业的广泛共识，是发自我们内心的诉求：我们必须如此去做，才能确保我们的事业成功。
第二，确保价值观落实到组织行为，尤其是领导行为和制度流程当中去。
只有这样，价值观才会发挥作用，价值观管理也才能促成业务的高质量可持续增长。