提及品牌，大家可能不陌生，但在这品牌后边加上管理，有些房地产人士可能就理不清头绪了。现以处于发展期的房地产企业品牌管理状况为例，以品牌管理的核心议题为主线，浅析如下：
1.         品牌管理战略
处于发展期的房企已经度过了如何才能使企业活下去的阶段，随之而来的就是如何让企业活得更好的问题。活得更好的前提就是如何能让消费者更快速和准确的了解企业、产品，并产生购买行为。如何架起企业与消费者顺畅的沟通桥梁，选择正确的品牌管理方法是一种战略上行得通且有效的选择。也就是说，选择合适的品牌管理方式能够给房企的目标客户群一个更加清晰、更具积极意义的的品牌形象。
说起品牌战略，大致有以下几种方式：一多品牌战略，二单一品牌战略，三是一牌一品战略。结合房地产行业，多品牌战略的代表者就是南益地产，单一品牌战略的代表则是万科或者保利，而一牌一品基本是指那些处于创业期的新兴房地产企业。究竟选择哪一种品牌管理方式更适合，前提是要对企业资源进行一个系统的盘整，至少要回答以下一系列问题：企业的资金实力如何？领导者更倾向于那种方式？品牌的定位是否支撑企业战略目标？品牌的联想是否积极正面？品质的认知度是否清晰？
2.         品牌管理架构
现有房地产企业的品牌管理架构大致走过了两个阶段：一是业务品牌阶段，就是突出产品的性能或者服务的品质的宣传，对企业品牌的管理则无暇顾及，造成的结果就是业务品牌强势，而企业品牌则处于弱势地位；二是企业品牌阶段，就是以强势的企业品牌来引领业务品牌的推广和销售工作。处于发展期的房企正处于从第一阶段向第二阶段的转型，在这个转型期间就会产生很多的问题需要处理，比如业务品牌名称是否要与企业品牌名称统一的问题；业务品牌与企业品牌名称不统一的情况下如何保持高效运作的问题；统一品牌管理系统的情况下到底谁统领谁、如何统领的问题等等。
最值得深思的一个问题，到底是否能够或者是否有实力走向第三个品牌的管理阶段——客户品牌管理阶段，就是建立在目标客户群细分基础上的品牌管理架构。
3.         品牌管理人员
处于发展期的房企品牌从业人员大都有过设计或者销售业务背景，学历大多为本科，且大多从业时间不长，不可否认该部分人群对处于发展期的房企品牌管理工作做出了不可磨灭的贡献，但客观上讲还存在很大的提升空间。提升方面如下：第一，该部分人群对品牌或者对管理应该进行更多系统的学习或研究，以更加专业和准确的手段从事品牌管理工作，提高工作效能；第二，审视品牌管理工作的流程是否闭环、制度是否需要健全，做到有章可循，有规可遵；第三，注重品牌管理工作如何与营销管理、企业文化、人力资源、客户管理等企业内部管理工作更多的有机结合。
4.         品牌管理费用
谈及费用，估计很多处于发展期的房企都很敏感，因为费用就意味着要花辛辛苦苦挣来的钱，但是财务管理范畴内一直在重复的讲两个概念，一是成本，二是资产。如果一定要将有关品牌管理的费用都放到成本里去考虑的话，估计该企业也不会把自己的事业经营到何种高尚的境界。换种思路搞企业，将品牌作为资产来管理，科学的对品牌管理预算进行规划，将该费用细分到每个企业品牌或业务品牌，确保对各品牌的必要投入，且做到专款专用、增加或削减品牌费用时进行审批，我想该省的钱一定能省下来，该花的钱一定要发挥它的价值；我们既要反对大手大脚、无的放矢，也反对犹犹豫豫、多谋不断。
总而言之，品牌属于无形资产，品牌管理的实质是通过对企业无形资产的有效管理最终达到产品的溢价销售和企业资产的增值。处于发展期的房企在有形资产管理上已经积累了一定的经验，所以发展到今天一定要秉承“两类资产都要抓，两类资产都要硬”的原则来做企业。

（本文系北京同心动力企业管理顾问有限公司 高级咨询师于立锋）