在信息技术高速发展的当下，每一天我们都在主动或被动地接收着大量繁杂的信息，我们要在这些信息中迅速识别有用的内容，迅速匹配自己的实际需要，服务于自己的高效率高质量工作，当然，每一个人都希望自己的工作是高效率高质量的，同时，我们又寄希望与我们身边的同事，希望彼此之间是互补的，能够进行顺畅的交流，做有益的分享，互通有无、互相支持着把工作做到完美。

上面的情况看起来着实理想，甚至在一些群体的认知中，这样的状态似乎有点不切实际、过于奢侈，有没有可能通过一些激励，或者一些特殊的手段，能够真正改变我们所处的环境，改变我们的工作状态，让理想的画面走进现实、得偿所愿？

我们不妨先来看看下面这些场景，你是否曾经有这样的经历，亦或是正在经历着?

“领导的随意性太强，今天定好的事情过几天就变了，工作有时无疾而终…”

“大会小会不断，会议占据了工作的大部分时间，会议节奏总是繁冗漫长、效率低下、议而不决…”

“好不容易达成的共识，推进不积极、监督不到位，慢慢地就被搁置了，不了了之…”

“部门间垒着高墙，不同部门的制度可能还存在冲突，跨部门沟通经常不欢而散…”

“本来应该举全局之力办大事，我们却在各干各的拘小节…”

是否感到“亲切”和熟悉？如果上述的场景你都正在体验着，那一定要小心警惕了，你所在的组织很有可能正走在一条通往“僵化”的路上。

何为“僵化”？

对人体来说，“僵化”是细胞失去了活性，血液愈加浓稠，心脏跳动渐缓，人体各项机能即将失去作用；

对组织而言，“僵化”就是不能因地制宜地灵活处事，无法响应变化多端的市场环境，员工缺少担当与主动思考……长此以往，后果可想而知。

如何使一个僵化的组织再次焕发生机，再获得新生？

稻盛和夫曾以“阿米巴”思想，在日航濒临破产之际，带领日航起死回生；

杰克·韦尔奇曾以“六西格玛”为通用电气赋能，让这个“百年老店”焕发了前所未有的青春活力；

任正非以“狼性”思想成就了华为的一路披荆斩棘，所向披靡……

智者各有千秋。

那么，是否存在一种更易于植入常态化经营管理工作的方式，能够助力组织更快地摆脱“僵化”的可能呢？

无论是何种类型的企业，会议都是最常见的议事方式，是日常工作中必不可少的重要组成，但是更多的会议如前面提到的一样，繁冗漫长、效率低下、议而不决……那么，我们不妨从最简单的一次会议作出改变，真正激发组织的积极改变，以会议革命为可能或为已经“僵化”的组织灌注鲜活的生命力，找到文章最开始说的那种状态！

这样的会议我们称之为“联合工作会”。联合工作会的主旨就是全面提升组织的“三力”：应变力、协同力、执行力。


组织一定要在正式的工作推进之前，先确定下来当前阶段最重要的几项工作议题，战略发展规划、年度工作报告，都可以成为当前工作重点的参考和依据，重要的是，高管必须在确定重点议题的过程中发挥主要作用。

组织要做的事情很多，但精力和时间不允许我们面面俱到，一口气制定十来个议题，每个议题都推进得马马虎虎，不如挑选6个最重要、最紧急的事项，把每个议题做精致、做完美。


以往的会议大多是高层领导在台上长篇大论，联合工作会不一样，推进各项议题的主要负责人是主角，能够帮助这项议题快速推进的人是主角。

在确定了重点工作议题之后，与议题相关联的部门就要开始发挥关键作用了，领导扮演的角色更多的是在关键时刻的决策和拍板。


正式进入推进会议之后，各参会成员在专业导师的引导下，聚焦于议题本身，分享与议题相关的、近期发生的外部环境变化，结合分享思考战略重点，挖掘可借鉴的内容。

之后，由各议题的主责人相继作出议题状态分享，共同聚焦于推进难点，进行高效的集体探讨，寻求解决策略，并由在场的领导者进行当场决策拍板，会议按照一定的周期推进，每一次会议都是前一次会议的接续。


1. 会议一定是团队参与的。所有课题的主责人必须到场，同时，有着议题相关专业经验的人员，可以旁听并在关键时刻给予帮助。

2. 会议一定是坦诚透明的。无论进展得好与坏，都必须如实发言，不要有压力和负担，开会的关键目的在于推进事项，遇到困难大家一起解决，越隐瞒，越难隐瞒，同时，重要的权衡与决策都是当场进行的，事情就摆在明面儿上。

3. 会议一定是相互帮助的。整个团队的关注重点在于未能及时推进的议题，出现问题首先想到的不是批评指责。

4. 会议是要寻求整体最优的。这种机制能够让大家突破部门局限，看到全局的目标，以及自己在目标实现进程中所扮演和应该扮演的角色，视野自然就跳出部门了。

5. 会议是着眼外部的。任何与议题相关的外部经验都可能成为推进议题决策的关键，大家能够在会议中帮助彼此拥有更宽阔的眼界。


在“联合工作会”机制主导下，组织会生发出一股积极的力量，推动着组织向着更加灵活、更加协调、更加自如的方向前进，组织氛围增添了更多相互包容、相互支持、共享共担的元素，不仅是组织凝聚力、员工满意度有所提升，组织业绩也会发生积极的改变。