为什么公司原本很好的决策总是执行不下去？

为什么思路清晰的方案，总是中间受阻、贯彻走样？

为什么企业付出很多却收效很少？

——因为企业的“腰”出了问题。

在过往对国有企业进行企业文化咨询的经历中，我们同心动力管理咨询公司常常看到一种现象——企业在组织方面会呈现出“铜头铁尾豆腐腰”的问题，这个问题不是个别情况，是比较普遍、比较典型的问题。

 

在动物界，“铜头铁尾豆腐腰”常被人们用来形容猎豹。

它的意思是：豹子的头盖骨非常硬，被称为“铜头”；豹子在与其他动物搏斗时，其尾巴是很重要的武器，被称为“铁尾”；但是豹子的弱点在腰腹，非常敏感，是它的软肋，不抗打，被称为“豆腐腰”。

在自然界，“铜头铁尾豆腐腰”也被人们用来形容我们的母亲河——黄河。

黄河上游多高山深谷，犹如铜铸的堤防，很少泛滥，被人们称为“铜头”；下游因为河道狭窄，被人们称为“铁尾”；中游则地处平原，决堤后到处泛滥，被人们称为“豆腐腰”。

在企业中，也常常出现“铜头铁尾豆腐腰”的情况。

企业高层领导的决策能力普遍都非常强，被称为“铜头”；企业基层员工的决战能力也很过硬，被称为“铁尾”；但是作为承上启下的企业中层管理者（中层干部），其执行能力大多却比较弱，被称为“豆腐腰”。


企业中层管理者，从广义上来讲是指企业高层管理者与基层员工之间的中间管理层，包括部门经理、主管等中间层级的管理者，从狭义上来讲是指企业的部门经理。

常言道：“决策在高层，执行在中层，决战在基层。”其中，“执行在中层”是关键的一环。没有执行，一切都是空谈。从某种意义上来说，执行力实际上是企业中层管理者理解并组织实施上级领导所布置任务的能力。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理者的定位应该是“正确地做事”。相对于操作层员工“正确地做事”的定位来说，作为执行层的中层管理者的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理者既是执行者，又是领导者，就像“夹心饼干”一样，对上对下都不能含糊。

他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁，成为“钢板腰”；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙，成为“豆腐腰”。


那么，什么样的企业在组织上容易出现“豆腐腰”的问题呢？

一是创业型企业。创业型企业通常缺乏成熟的管理经验和管理体系，容易导致对中层管理者的培养力度不够。

二是传统型企业。传统型企业通常重视中层管理者的工作经验和资历，而忽视其管理能力和领导力的培养。

三是家族型企业。家族型企业通常由家族成员掌控，缺乏公正的选拔机制和评价标准，导致优秀的中层管理人才得不到重用。

四是小型企业。规模不大的企业通常缺乏完善的管理体系和培训机制，使中层管理者缺乏有针对性的培训。

五是转型升级企业。转型升级企业一般要选择新的赛道，转变经营方向。企业只是物色了几个把控方向的高层领导，依然带着原班人马干，导致中层管理者缺乏相应的业务能力与管理能力。


我们同心动力管理咨询公司认为，企业中层管理者出现“豆腐腰”的现象主要由以下原因导致：

一是普遍缺乏管理经验。

企业的中层管理者管理经验不足，不能担负起对下属员工很好的指导作用，致使高层的决策难以执行下去。企业中层管理者大多来自本部门基层员工，这些员工因为业务工作表现出色而被提拔任用。

虽然他们是基层员工中的佼佼者，却由于缺乏管理经验或者不具备管理素质，在走上领导岗位时往往显得力不从心。高层管理者的战略决策到了这一层面上就会越来越偏离原先的目标。无论是执行的尺度，还是执行的速度、力度上都与原先的目标渐行渐远。

二是缺乏良好上下沟通。

企业的中层管理者与其上级（高层领导）和下级（基层员工）之间的衔接不顺畅。

其中的原因，一方面是由于企业高层领导对中层管理者的作用认识不足，也缺乏培养意识和传帮带，在工作中存在架空中层管理者的问题；另一方面是由于企业中层管理者欠缺沟通和领导能力，使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到上情下达或下情上报，导致企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节，没有发挥其真正的“桥梁”作用。

三是缺乏有效激励机制。

企业中层管理者流失的问题已成为企业经营中存在的普遍性问题。

由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，而高层领导岗位有限，中层管理者晋升的可能性较小。所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理者的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成较大影响。

对中层管理者的激励方式比较单一，除了物质激励方式外，在精神激励方面无所作为，激励效果可想而知。

四是用人机制不够健全。

在多数企业，中层管理者的流动性差，流动频率过低，长期固守某一岗位，重复单调的工作导致其工作热情下降。

在很多国有企业中，“能上能下”的用人机制没有建立起来，一旦成为中层管理者，只要不出大的问题就不会被降职。这导致企业中层管理者危机感不强，根本不会去思考如何才能更好地担负起企业的战略决策执行者的重任。

五是培训工作存在不足。

企业培训部所组织的培训与中层管理者的实际工作需要脱节。不少企业的培训部无论参加培训的对象如何，培训的内容都大同小异。

中层管理者所接受培训的内容不能切实帮助他们解决日常工作中出现的问题，导致他们的管理能力和领导力得不到提升。


中层管理者作为企业承上启下的中坚力量，在他们肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以解决“豆腐腰”的问题非常关键。

一是要提高实用的管理能力。

首先要引导中层管理者转换岗位角色，从潜意识中做出改变，从“我”自己做到“我们”一起做，形成管理思维。其次，要引导他们多向其他管理者请教，观察他们的管理方式，再从自己本身的特点出发，最终形成自己的管理风格和特色。其中，心理上岗位角色的转变在先，管理技能的提升在后。要让他们意识到，管理能力的提升是一个长期积累的过程，只有加强学习，不断进步，工作起来才能得心应手。

二是要建立良好的沟通机制。

企业高层领导要对中层管理者多关注和鼓励，要给他们试错的机会，通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越迈越踏实。

企业中层管理者对上对下要做好“纽带”和“桥梁”作用。对上，中层管理者要多汇报多请示。高层领导一般都很忙，所以在汇报工作时，中层管理者要言简意赅地汇报结果和一些有价值的信息；在请示工作时，中层管理者要提供多个解决方案，供领导做决策和定方向。对下，中层管理者要定标准多关心。给员工布置工作时，要把做这项工作的目的和需达到什么样的结果（标准）说清楚，让员工明白并确认；布置工作后，要多关心员工，询问工作的流程和进度、问题和困难，提供解决的思路和办法，帮助员工进步。

三是要建立有效的激励机制。

在长期激励方面，可以让中层管理者拥有企业的股票期权，将他们的利益与企业的利益捆绑，与企业形成命运共同体，调动和激励他们的积极性，提高他们的工作热情，增强他们的主人翁意识。

在精神激励方面，可以从中层管理者的不同人格特征出发，有针对性地采用不同的激励方法。例如，对于那些成就动机十分强烈的中层管理者就可以采用事业激励、声誉和地位激励等。

四是要健全灵活的用人机制。

进行工作轮换，既能让中层管理者流动起来，又有利于培养中层管理复合型人才。企业可以定期让他们去不同的部门体验不同的工作岗位，以扩大他们对企业各个工作流程环节的了解，增进对不同部门及岗位的认识，提高部门之间的协作能力，减少部门摩擦。

建立“能上能下”制度。在一定周期内对中层管理者实行竞聘上岗，不合格者进入基层员工行列。让他们明白，中层管理岗位如逆水行舟，不进则退，从而让中层管理者时刻有危机感。

五是要实现针对性定制培训。

企业应该在中层管理者培训需求调查的基础上，结合中层管理者的素质状况和企业人才发展战略，制订短期和中长期培训计划，设计有针对性的培训内容、手段、方式、评估、考核等相关工作，对他们实现定制化培训，不断提升他们的管理能力和领导力。