在企业文化管理工作实践中，我们常常会看到这种现象：

有的服务型企业，倡导“先于客户用心”，而在实际工作中，往往是行政任务，优先于服务客户；

有的企业，实际用人方式与人力资源政策出入甚多；

有的企业，构建起“执行力”文化、“奋斗者”文化，却欠缺与之匹配的能力模型和选人机制；

有的企业，制度与倡导的文化不匹配，导致员工行为无可参照，在实践中出现标准不一的矛盾现象；

有的企业，制度已经非常完善，但是潜在的文化形成的惯性“场”，阻碍着制度发挥效力，导致良好的制度无法落实在日常的工作中，形同虚设；

有的企业，认为绩效是最反映文化的风向标，怎么给钱，员工就往哪里走，以绩效为中心，如何看待这种观点？

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文化与制度不匹配，需要提高制度的可操作性和对企业愿景目标的匹配性，从而助推企业管理水平的有效提升。

实施文化视角下的制度审计，实现文化与制度的高度匹配，更好地将文化融入制度，通过融入文化来弥补制度管理短板。

图1-文化入制审计流程

1、文化入制案例：亚马逊的薪酬激励体系

亚马逊的薪酬体系绝对是和它的经营战略、员工结构、企业文化及发展定位协调一致的。

亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，而且最基层的员工的基本工资还具有一定的竞争力，但越往高走，工资就比市场竞争水平低的越多。

公司也没有短期激励计划，因此以现金形式支付的总报酬比市场水平略低。这种做法和公司的竞争环境（即较薄的毛利空间和激烈的竞争迫使公司不断扩大市场份额，从而确保最佳的竞争地位）、它所处的成长阶段（高速增长需要大量的现金支持）及其着眼于长期目标的企业文化是一致的。

当贝索斯在1994年成立公司时，他坚信为了公司长期的成功，所有的员工都应该持有公司的所有权。因此，公司里所有的职员，上至执行官、下到在仓库工作的成百上千的工人都能得到相当具有市场竞争力的新员工股票期权（new-hirestockoptions）。

在公司上市后一年多一点的时间里，股票价格上涨到将近200美元一股（拆股前的价格）的价位，许多员工从期权得到的收入相当可观。甚至一些年收入只有18000美元的仓库工人的账面收入也有5万美元。这种期权战略能让亚马逊书店吸引和留住它所需要的人才，保留现金用于公司发展、并且让所有员工从公司的长期发展中得到自己的关键利益。

公司内没有特权，这一点体现的是人人平等的企业文化。执行官的办公室和其他员工的没有什么区别（办公桌都是再生木板做的）。在最近扩大办公面积之前，许多办公室常常是两三个人挤在一起办公，当时贝索斯告诉执行官们，他们没有任何例外，也得和别人一样。

另外，公司的福利计划也是大多数新创公司和高成长公司的典型做法——满足员工的重要需求，但是不求面面俱到。在医疗福利方面也有明显的成本共享措施，这又一次体现了保留现金用于发展的经营策略。

薪酬体系毫无疑问是和公司的战略、经营环境、企业文化、发展阶段联系在一起的。

那么，它又是怎样和员工的需要和期望联系在一起的呢？

公司想要雇用某种特质的员工——有进取心、聪明、善于思索、真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。

人类绩效是许多因素的作用：责任、反馈、动机、技能和知识、奖励和认可。这些因素是相互依存的。正是这些因素的结合导致了期望的绩效以及支持绩效文化的相关领导行为。创建绩效文化需要一种系统化的方法来管理组织、团队和个人的绩效，收益对个人和企业都将有利。


通过文化入制，管理制度及工作流程明晰，组织更有效率，更有活力。

通过文化入制，企业形成一套“有魂”的管理制度，支撑权力目标实现，制度协同匹配。

通过文化入制，企业中可钻的空子越来越少，对员工行为奖惩有据。

通过文化入制，组织管控与人力资源等方面的关键管理制度充分体现企业文化，公司的价值倡导进一步得到制度层面的践行保障，干部员工在践行文化的过程中也真正实现了“有法可依”。