沉静型领导者的身上的确有着与众不同的地方，这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。这些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着。

“沉静领导之道”，这种方式乍看起来“步调缓慢”，却被实践证明，是使一个组织乃至整个世界得以改善的“快途径”。以下enjoy:

各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。而大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是为理想高调而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充当什么道德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心、非常谨慎，做事循序渐进。他们做正确的事情（为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己），不动声色，毫发无伤。

我称这些人为“沉静型领导者”（quiet leaders），是因为他们的那些超凡成就在很大程度上得归功于他们的谦逊与克制。事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的细微努力才能解决，所以，尽管“沉静领导之道”（quiet leadership）乍看起来显得“步调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织乃至这个世界得以改善的“最快途径”。

“沉静型领导者”非常依赖于三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着。每一种美德都是一种思维和行动上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。

1、克 制

领导者常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而出：“这是不对的，你不能这样做。”

但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持原则可能是最简单的解决方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。

然而，自我克制绝不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，从正确的方向去接近事物。它们使人们沉静地倾听直觉和良心的声音，而这声音是极易被急迫的要求和强烈的情绪淹没的。

自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，甚至为它们全神贯注、夜不能寐（而不只是运用头脑中一小部分的分析能力），去努力思索事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然盛开，它们往往是经过一段长期努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发展的、经常出现不测的事件加以利用。

沉静型领导者进行自我克制，并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时候，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。

就我们所知，亚里士多德相信对于负责任的行为来说，谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里士多德同样相信的是，学习这些美德既容易又困难。它基本上需要日复一日地进行实践练习，直到它们变成习惯和本能。换句话说，重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。

沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即使在他们认为有些事情显然是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周、聆听、了解。强烈的反应，有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更充分的时间来对这二者加以区别。

2、谦 逊

沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了，他们的目的只是尽自己的本分而已。

正如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。有一位沉静型领导者这样说：“看，我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。”

伟人们的传记中常常会描写到耐心的、沉静的、坚决的，而且往往是备受挫折的长期奋斗。然后，一些相关力量的集合把他们带到了事件的中心。在人生即将结束的时候，亚伯拉罕·林肯说：“我得说自己非但没有控制事情，而且，我得坦然地承认，是事件控制了我。”在被问到如何在第二次世界大战时期成为英雄的时候，约翰·肯尼迪说道：“我别无选择，他们撞沉了我的舰艇。”

由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。所有的领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能作为成功的保证。谦逊，沉静型领导者并不指望胜利唾手可得。

事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周密的计划也并非无懈可击。

许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。他们知道他们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一小部分。由于谦逊的缘故，沉静型领导者认定人物和事件都比最开始看上去要复杂得多，这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。沉静型领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。正如英国散文家托马斯·卡莱尔所说：“我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来。”

3、执 着

不顾恐惧和危险做正确的事情，这种勇气是容易受人敬佩的，但是执着似乎就有些让人费解了。过于执着的人可能会招人厌烦，而我们常常会驳斥他们，说他们走火入魔或是该换个活法。

执着看似一种特殊的、怪异的品性，但这是一种误解。的确，一个人在道德上应尽的责任往往对另一个人来说只是非常小的偏好而已。有些人努力地为拯救鲸鱼而奋斗，而其他人，尽管在道德水准上并不比他们差，却对此并不关心。然而，这种差异并不是随机的，这反映的是个别人持久的价值观、信仰和注重的东西，而这些东西反映的则是人们的生活和经历。人们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的，它们是个人化的、根深蒂固的，而且能够告诉我们一个人究竟是什么样子。

我们研究的所有领导者都发现有一些问题、决定或事情惹恼了他们。他们觉得自己必须对其做一些什么，因为它们非常强烈地、非常个人化地影响了他们。

那些道德上的、感情上的、个人化的紧迫感解释了他们的执着——以及他们大多数的成就。那句常见的建议“选择你要打的仗”，可以用两种方式来解释。通常的解释是当心你所要面临的挑战，而另一种解释则是选择“你的”挑战——选择那些你确实非常关心的，那些你希望为之奋斗到底的。

执着是重要的，因为沉静型领导者常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对薄弱。他们往往会觉得自己更像是小虫子而不是挡风玻璃。在大多数情况下，他们是独来独往的、被人孤立的，而且必须通过长期而艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。

总之，他们的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景会使一些人知难而退或是半途而废，但无法阻拦沉静型领导者。就像我们看到的一样，他们之所以行动是因为他们在乎，而他们之所以在乎则是由于强烈的动机（有些是利他的，有些则是利己的）在促使他们前行。

我们看到了一些沉静型领导者之所以取得成功，是因为他们找到了变通规则的途径，而不是打破它们。其他人则通过妥协的手段，在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅仅是认识到什么是正确的事情，然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候，正确的事情还并不存在。它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。

事实上，在伦理上和实际上的创造力都非常关键的情况下，执着的重要性是令人吃惊的：它的重要性在于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。克制、谦逊和执着这三种品质，对每一种都需要高明的驾驭，而沉静型领导者之所以会成功，则是因为他们做到了所有这一切。

沉静型领导者不会在他们知道多少和真正理解多少的问题上欺骗自己。他们要确保自己的动机足够强烈，能够使他们克服困难。沉静型领导者争取时间和深入钻研问题在政治上和技术上的因素，

明智地用他们的政治资本进行投资。他们投石问路、审时度势、轻推渐进，在必要的时候想方设法去变通规则。他们把妥协视作领导艺术和创造力的很高境界。

这种领导之道实在是很容易被误解。它并不刺激，也不令人兴奋，没法为电视剧提供故事情节。对有些人来说，它看上去过于谨慎、过于节制、过于保留。沉静领导之道并没有在历史上留下鲜明的印记，也没有像英雄主义领导一样，给我们展示人类灵魂能够达到的无私境界。