随着企业的生死起伏，人力资源的流动性不断加剧，企业人才正呈现出更高的多元化。不同专业背景，不同专业特质的人才在带给组织多样性的同时，也给组织文化的整合、凝聚和共识，带来巨大的挑战。

与此同时，企业对人才的定义，不再是简单的只看业绩好坏，我们必须在抓业绩的同时紧盯人才价值观是否符合企业的核心价值观，价值观管理已经成为人才管理的重要手段。

那么，企业如何将软性的文化价值观植入到人才评价体系之中呢？希望本文能帮助到您。

1、虚事实做--价值观考核激活个体与组织

通常，公司使用各种管理工具来衡量员工的表现。例如，衡量生产线岗位就看他们的生产效率和质量标准，衡量销售岗位就看他们销售额是否达标。

对公司管理者来说，业绩是看得见的，但其背后是如何做的、做事方法符不符合企业的文化呢？这就不得而知了。对于企业而言，企业文化如果仅仅是宣贯和倡导恐怕是力不从心的。

对此，马云说：“文化不是倡导出来的，文化是考核出来的。”文化怎么考核呢？当然是要考核员工行为。

1、价值观管理是人才管理的重要手段，目的在于不断激活个体。

相比过去注重业绩、胜任力等维度，如今越来越多的企业将价值观得分纳进了人才盘点。工业时代，企业以产品为中心，大规模的生产任务更多的要求组织追求效率、质量、标准化，对创造力、个性化的需求较弱，人才整体呈现出同质化。

而随着数字时代的到来，互联网思维的冲击，产业边界的模糊，使得人才逐渐呈现出多元化，不同专业能力、不同特质的人才正在带给组织多样性的价值，这就迫切要求组织进行差异化管理。

根据“GE活力曲线”原则，组织管理的关键在于激活中间的70%员工。为了无限激发员工潜能，CEO韦尔奇发明了“GE活力曲线”，这实际上是一种末位淘汰制。

活力曲线将员工划分为三类：排在前面20%的A类员工、中间70%的B类员工、排在后面10%C类员工。作为一名优秀的领导者，A类员工要给予奖励和提拔，C类员工要进行末位淘汰，以此通来刺激员工保持努力，而如何保持中间70%员工的能动性和工作激情，是组织管理的关键挑战。

2、价值观管理是“虚事实做”，帮助企业实现从文化理念到组织行为的具体化。

第一，从皮肉相离到骨肉融合，用价值观解决文化与经营两张皮现象。企业文化与企业经营管理脱节，即说一套、做一套，在企业文化建设中这可是"司空见惯"的痛。无数案例证明，文化是通过你的行动定义的，而不是你的言语。价值观必须渗透到经营管理中的每一环节，经营管理制度也必须维护组织价值观，才可实现以企业文化引领企业发展。

第二，从离心离德到用心同德，用价值观管理促进内部共识。价值观以鲜明的原则底线和强烈的感召力，有效影响和调整企业内部的管理动作、员工行为。当管理层、员工等依据价值观在各自岗位上自我管理后，更容易达成步调一致，大幅降低公司内部协调成本。

第三，从抽象悬浮到具体落地，用价值观量化将抽象的理念变成具体的行为。价值观是抽象的，是具体事物高度概括形成。价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。价值观所期待的态度和行为是企业的DNA， 是保证企业核心竞争力的重要文化基础。必须将价值观落实到员工的思考方式和行为上，把虚的价值观转化成实得行为。

因此，相对于传统的对文化进行宣贯熏陶的方式，价值观管理更直接有效，能相对快速地实现行为一致。

将价值观植入绩效评价是新时代的卓越方法论，它能真正能够实现推动公司战略、经营目标实现。

一方面，用绩效和奖惩告诉员工企业支持什么、摒弃什么，是推行价值观的有力方式；

另一方面，价值观融入绩效评价弥补了传统考核的不完善，使员工不再仅关注短期利益，更加重视企业的长远发展。

2、系统设计--企业如何导入价值观考核方案？

从人力资源管理角度来讲，价值观考核是对员工工作行为的评价和判断，依然属于绩效管理的内容范畴，从考核方案的制定、流程上的设计、结果的反馈等，都要遵循绩效管理的原则和流程。

1、价值观考核标准的制定——价值观正反行为定义

在上一讲《企业文化落地——如何用价值观找到对的人》中，详细讲述了如何做好价值观行为分级，可以说这一步是进行价值观考核的原点。所谓的价值观行为分级，就是将价值观在个体的行为层面进行分级描述，制定成标准，实现文化的可观察与可评估。

为了更精准的定义员工行为，丰富对员工进行评价和考核的依据，为朋咨询会对企业的行为分级，并逐条、逐级的进行正反两面行为的定义。

案例可以通过价值观行为研讨营、问卷调研的形式，从员工当中搜集提炼而来。这是因为，对同一条价值观，不同岗位所体现的行为不同，比如销售人员认为“2分的客户第一”可能是“笑纳客户的投诉”，而对于一名招聘人员来说，候选人就是其客户，“2分的客户第一”有可能意味着“对候选人提出的疑问耐心解答”。

用阿里的“客户第一”来说，从基本的“随时维护公司形象”到满分的“超前服务意识”，每一个分数下面都有对应的正反案例补充。这些内容由于来自于实际工作中，对于员工的行为改进更具有指导意义。

2、价值观考核的方法——关键行为事件打分

在绩效评价环节，要把价值观作为绩效评价的重要组成部分，找出业绩和价值观都优秀的人才。对价值观的考核就是对员工的工作行为进行评价和判断，因此，价值观考核的核心是通过关键行为事件法，对照企业已有的价值观行为量化表、行为案例，对被评价人的相关行为进行打分。

举例来说，阿里在价值观考核上使用的是“通关制”，从行为分级的最低别开始，员工要对照考核表提交符合的案例，且只有符合了第一级别，才能进阶至较高级的条款。

价值观从倡导到真正转变为员工下意识的行为需较长时间的熏陶，这个是一个不断优化的过程。初次引用的企业，建议小范围先进行试点考核，切忌一上来就“大刀阔斧”。

3、价值观考核流程——公正评价是关键，培训评价者是前提

第一步、签订考核承诺书
价值观考核承诺书同其他业绩承诺书一样，在制定好考核内容和标准后就应及时在内部进行宣贯、沟通，并得到员工认可，签订承诺书。

第二步、实施考核
价值观考核可以是表格填写的形式，由员工先进行自评，提交符合要求的案例行为；再由上级领导、分管领导逐级对行为案例的打分进行复核。也可以是员工本人、上级面对面的沟通打分，此时HR、HRBP和企业文化工作者也可以参与进来，对打分的合理性给出意见。

要注意的是，在正式开展考核前务必对所有考核评价者完成培训。即便是有了详尽的案例库，对价值观的打分也难免不够客观，对评价者进行培训：一方面是保证评价者对考核标准具有一致性的理解，另一方面是培养评价者与员工沟通时的正确态度。

第三步、HR审核
在评价结果和依据提供给HR后，HR需要客观的依据打分的原则对提交的案例进行检查，对于不详尽、不匹配、不充分的行为案例进行退回；对低于基本要求、高于标准要求的案例行为进行特别审视，并在一定范围内针对类似的案例行为评分进行比对，确保合理性。当发现某一部分/团队的打分偏离标准时，也要及时和考评人进行沟通，必要的话组织相关培训。

第四步、结果面谈
价值观考核的结果面谈同业绩考核的结果面谈形式雷同，HR要对涉及到扣分的员工进行逐一沟通，针对出现扣分的具体行为事件进行确认，获得员工认同，既要给予员工改进的方向和建议，又要明确公司对于价值观考核从不手软的态度。

第五步、结果确认
价值观考核结果面谈一般会有两种情况：第一种是员工认识到自身问题，并接受建议进行改正，在考核结果上签字确认；另一种是员工对于上级、HR的评价提出质疑，针对出现的扣分案例做否认，此时HR一方面要尽力安抚员工情绪，另一方面要坚定立场对员工进行耐心的纠偏，并在沟通未果后允许员工提出申诉，再次组织相关人员对其扣分案例行为进行剖析，确保公正。

3、差别就是一切--价值观考核的结果如何应用？

正如杰克·韦尔奇所说，“对人来说，差别就是一切”。我们做绩效管理工作，就是要告诉员工“干多干少不一样，干好干坏不一样”。反应到结果上，就是为优秀员工提供丰沃的土壤，并通过管理手段激励他们不断成长。

1、作为人才发展的重要参考依据

绝大多数企业都会进行定期的人才盘点，不管是九宫格、百宫格，还是人才地图，目的就是为了把自己的员工“捋一捋”，看看公司的员工是怎么样的一个分布，比如多少属于绝对的”不可或缺“，多少属于可培养的“第二梯队”，多少属于踏实肯干的“中坚力量”，以及晋升谁、淘汰谁、奖励谁、处罚谁，未来重点招聘储备哪一类型的人才等。

以GE的九宫格为代表，将人才通过“业绩-成长价值观”两个维度进行排布，其中业绩包含了目标完成情况及完成过程中所展现的胜任力、职业素养等，将业绩和价值观各分配了50%的考核占比，且以价值观考核为主，价值观考核不及格者将直接忽略其业绩得分。

随后GE的关明生入职阿里后对此套机制进行了引用，并演化出了我们熟知的“狗、野狗、小白兔、明星和牛”理论：狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰；野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除；没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平；业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会；业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。

在阿里的六脉神剑中还有一条“今天最高的表现是明天最低的要求”，这一条体现在其绩效评价上就是“末尾淘汰”。阿里一直采用2-7-1的强制人才分布，对于那些业绩价值观合格的员工，如果处于那个10%也是非常危险，这也是阿里能够不断激活人才的一个手段。

相应的还有京东的用人理论“废铁、铁、钢、金子和铁锈”。刘强东表示，铁锈比废铁还要糟糕，凭借口才和能力他们会不断的腐蚀京东的稳固，要第一时间清除掉。

2、作为奖金分配的依据

价值观植入绩效评价将对员工的奖金分配产生直接影响，这个影响也是我们做价值观植入绩效的初衷，即通过奖惩机制来优化员工行为，大致可以分为两种模式：

第一种就是上面我们提到“业绩——价值观”双维度打分，二者各占50%，且以价值观考评及格为基本要求。这是很多互联网企业做绩效评价正在调整的一个大趋势，更明显的体现了“唯才是用、唯德重用”的理念，既以业绩论英雄，又同时高度注重价值观的匹配，符合互联网企业快速发展的根本需求。

比如，阿里把高管团队的价值观与奖金捆绑在一起，价值观得分的高低直接与奖金的高低关联。即使绩效达成了100%甚至更高，但是如果价值观不合格，当年的奖金分配资格自动取消。对于价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；价值观得分为不合格者以及任意一项价值观得分在1分以下者，均无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

第二种是相对传统的绩效分配方式，价值观占绩效的一定权重。比如干部的绩效中30%为价值观权重，员工的价值观权重可能是10%到20%，最终把绩效的总得分对应到相应的奖金的标准上。然而多数企业除了价值观外这个维度外，会针对员工的技能、专业、KPI完成情况等进行多维度的打分，这就使得进行分数核算时相对复杂。尤其面对人力资源部、企业文化部各有一套考核方案的情况时，沟通协调的成本大大增加。

目前为朋咨询正在做一种更加高效的解决方案，将价值观得分与业绩得分独立开，价值观的分数最终以系数形式体现，乘以业绩得分。

这种形式有三个方面的特点：

首先肯定了价值观的绝对主导位置，既无论业绩完成的多么优秀，价值观得分系数若为零则直接与奖金无缘，

其次是减少了大量的沟通成本，在分数计算上虽略显“粗暴”，但更适合于注重价值观匹配但不愿耗费过多精力的企业。

最后，此方法尤其适合于初次将价值观植入绩效评价的企业，初次做价值观管理的企业大多不会将行为分级搞得过于精细，这极有可能导致整体价值观得分趋同，此时如果再按照30%或者20%的权重与业绩维度进行分配，极有可能使得价值观得分的差异小到可以被忽略，员工在价值观方面犯错成本较低而使得行为不受约束。

4、结语

价值观植入绩效评价，是将文化融入企业管理的有效手段，用“虚事实做”的过程来引导成员进行文化纠偏，用“优胜劣汰”的手段来保证成员长期努力做正确的事。

当然，价值观管理作为一种管理手段，本身也是要与时俱进、不断优化的，为朋咨询也在不断尝试通过方法创新来解决更多企业的文化落地难题，期待下一次与您分享更有价值的内容。