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唐骏的“中国式”企业管理理念

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:3561

    我在美国做过管理,在中国也做过管理,我发现管理中国的员工是很难的,因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观,管理者和员工间的关系,是一种业务关系;在中国,人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系,它们需要规范和平台,不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。

    我曾提出“4+1”的核心竞争力说法,其中的“4”包括:品牌、技术、市场和资本,而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队,那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例,很多的中国企业不知道上市的目的,于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台,为了公司的持续发展不断融资。对企业而言,上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后,公司的账务处于瘫痪的状态,就是目标未理清。我曾说过:目前中国最顶尖的100家民营企业,过几年只会剩下20家,被淘汰者一定是毁在管理上。

    中国式个性化

    管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题,中国企业的管理太个性化;但是在中国做管理,光有基本的管理理念是不够的,也需要一些个性化,这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动,如果你感动了他,那么他会为你赴汤蹈火,这是中国人的性格。

    在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行;而在中国,人们追求的更多不仅是金钱,还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。

    我任微软中国公司总裁时,有一个不成文规定——任何到微软工作的人,都需要经过我的面试。当时很多人不太理解,认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上,我的用意是:通过面试,让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次,我在美国开会,而国内有一个岗位急需招人,因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期,他表现得很出色。不过几个月过后,他来找我,让我再面试他一次。原因是:在平时,员工间互相调侃时,大伙喜欢拿他开玩笑,因为他没经过我的面试,是溜进来,类似“非正式军”。我对他说:他已经表现得很称职,不需要面试,不过他很坚持。最后我满足了他的愿望,面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。

    在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼,这时它们往往会面临一个尴尬的境地:只发月饼,员工会认为没创意;不发月饼,员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼?应该发!因为至少员工不会抱怨!关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。

    当时微软做了一件事情:我们让员工提供两个地址——他们希望月饼能够送到的地址,而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时,公司会在这些月饼中附一张小卡,卡片上有两段文字,第一段文字是表达感恩之情;第二段文字是描述我们的公司,主要表达的是:“我们的公司是世界上最优秀的公司,特别是我们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的,世界上最优秀的员工在我们的公司,我们很自豪,所以我们也希望:作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪!”

    事实证明,这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师,甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后,很自豪,甚至还将卡片裱装起来,而后告诉他们的亲朋好友,他们的孩子是在世界上最优秀的公司;同时他们还会给他们的孩子打电话,让他们珍惜在微软的机会。这是善于运用各种资源的效果。

    在任微软中国总裁期间,我大约面试了2500多人,都快成“人精”了,后来差点发展成惯性动作:看见一个人,我就有面试的冲动。如果有人在我面前呆上约2分钟,我就能作出判断:他适合哪类工作。不过一般在面试的时候,我给对方10分钟,而事实上我在2-3分钟内已可以做出结论,剩下的时间完全是“以人为本”的体现,毕竟要尊重被面试者。最后我把面试经验总结成三道问题,如果被面试者答对一道问题,那么他可以得到一份工作;答对两道,他的工资比别人高100%,答对三道问题,他可以自己开工资,面试者是可以动用一切资源来回答。大多数公司在面试时,要挖掘的是被面试者的观察力、分析问题的能力、与人沟通的能力和资源整合能力,我也一样。

    让他人变得伟大

    企业文化的根本核心是什么?它的终极目标是什么?那是要让公司的每个员工都热爱这家企业。前几天我看到新浪上的一个调查报道,觉得有些悲哀。只有16%的人发自内心的喜欢自己的企业,72%的人是非常不喜欢自己的公司。76%的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话,那么我们必须要考虑中国企业的向心力在哪?中国企业的后续发展动力在哪?问题出在哪?有人说是机制问题,例如国有企业的机制不那么灵活。我不赞同,机制是人创造出来的,更重要的是企业文化。

    要是从字面上看,几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上,中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面,主要体现在标语上。

    我从微软上海调到微软北京工作时,北京分公司的氛围不是很好,这主要是以上海分公司为参照。当时上海分公司的员工满意度在微软内部是很高的,而北京分公司的员工满意度则很低。我到了北京后,做的第一件事情是召集所有的秘书开会!为什么呢?因为秘书在一个公司内扮演很重要的角色,他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。在会上,我所传达的一个信息是:秘书是很重要的,我需要依靠他们。并说明我接下来需要做的事情要他们的协助。很自然地,我获得他们的认同和忠诚。同时,会后我的这些想法也很快地传达到公司高管,秘书在这方面的传播效率确实很高。

    外企内部最大的问题是:企业内部采取的是淘汰制,因此员工和员工内部是一种竞争的关系,团队合作关系成了一个难题。从理论上,这似乎是无法解决的循环。

    我的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后,我需要制定一些手段,让理念得以强化。首先,由所有员工选出20个“公司最优秀员工”,这个方法的作用是:人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人,因此选出来的员工,在帮助其他员工方面一定做得不错;其次,我宣布:未被评为“优秀员工”的人,将无法享有各类晋升机会。这一步骤的作用是:让那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人,有了想获奖的冲动。这样实行了一年后,在接下来的员工满意度调查中,北京公司的排名从原来的亚洲倒数第二位,上升到全球销售公司中满意度最高的公司。不过,总部对分公司的考察,考虑得更多的是硬指标,也就是业绩问题。那年北京公司的业绩也是得到大幅增长,这表明,这些做法是有效的。

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