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如何规避文化与整合的风险

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:2642

跨文化管理四大关键点之四

  中国企业国际化不久,还需要通过不同区域的特点,制定更为有针对性的计划和策略,过于冒进会遭遇跨文化障碍

  近日,联想宣布在北京奥运会之后退出奥运TOP赞助商。

  联想方面表示,其刚刚开始国际化不久,还需要通过不同区域的特点,制定更为有针对性的营销计划和策略。

  联想此举可以看作其对国际化风险的顾虑。

  中国企业的国际化进程虽非自今日始,但跨文化管理这一命题一直在风口浪尖之上。

  事实上,跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上,而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合,技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场,然而,文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。

  用管理大师德鲁克的话说,跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

  处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度,如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而给企业的全面经营埋藏下危机。

  跨文化管理,对于中国企业来讲,没有现成的模式可以套用,也没有成功的经验可以借鉴,但却不得不面对。

  在企业并购中,最难解决的就是两种甚至多种企业文化的矛盾、冲突问题,这其中有跨国、跨地域企业间的文化差异,也有不同行业、不同所有制的企业之间的文化差异。因此企业并购中的文化融合是非常关键的问题。

  经过20多年的发展,中国企业已有充分的底气走出去进行跨国并购。联想对IBM的PC部门“蛇吞象”式的并购,TCL对汤姆逊和阿尔卡特等企业的并购,很是吸引国人的眼球。

  对于企业并购来讲,成功的不多,失败的却不少。讲到企业并购的困难,管理学家和企业家均会毫不犹豫地回答:文化。具体讲,是文化的冲突,或者是跨文化管理。那些并购企业的管理者在豪情万丈展望前景的同时,也为自己留好了退路:跨文化管理是并购后最大的挑战。跨文化冲突也成为解释企业并购失败的最好理由。

  TCL的教训

  如果把时钟拨回到2003年,放眼中国企业,TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈:彩电业务经过多年努力,终于超越原来的老大哥长虹,新切入的手机业务狂飙突进,把称雄中国市场多年的跨国企业打得节节败退,龙虎计划业已成形,多元化业务也做得风生水起;而掌门人李东生先成为中央候补委员,继成为经济年度人物……顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业,轻则归入沉寂,重则深陷泥潭:华为遭遇着通讯业的低迷,海尔国际化无果,国内市场则受到侵蚀,联想正受到戴尔的猛烈攻击,而老对手康佳巨亏,长虹内忧外患。当是时,TCL顾盼自雄,一时无两。

  面对这么好的形势,不做出一些大动作简直是坐失时机,于是TCL正式吹响了进军国际化的号角,先小试牛刀于施奈德,再大展拳脚于汤姆逊,更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩,甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。

  2005年4月18日,TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。

  TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷:TCL集团(3.11,0.01,0.32%,吧)财报显示,2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57%的前提下,净利润却大幅下挫57.03%,为2.4亿元;而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻,最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳,影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6%,至亏损2.24亿港元,多媒体方面纯利只有3.17亿港元,同比下降51%。

  导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。事实上,TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后,双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示,由于并购时过于草率和冒进,出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职,但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任,本身就为国内市场应接不暇,而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进,在失控状态下,公司出现巨额亏损不可避免。

  因此,有评论指出,TCL海外并购的失败,一方面由于忽视文化整合的流程,没有对两者文化的差异进行判断,更不用说据此采取相应的业务整合措施;另一方面极力推行以TCL主导的文化,让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。

  这一系列短时间内的国际化运作,对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度的员工的管理。李东生也坦言:“来自不同国家的员工,讲不同的语言,有不同的文化背景,如何融合,我们根本没有预先演练过,这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说,跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说,TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面:

  管理风格的冲突

  就目前大量的法国员工来说,他们的文化强调权威、等级和地位的差异性,等级之间的垂直沟通较少,关系与角色模糊,下属的参与程度低,员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量,集体利益高于个人利益,企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活,强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的,因此下属的参与度高。这样,TCL在管理员工时,原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法,对于法国员工来说,即使是在非常紧急的情况下,也是难以推行的。

 

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