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如何规避文化与整合的风险(2)

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:2543

 组织结构的不适应

  在没有国际化经营的时候,我们的公司一般都是层级的组织结构,而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用,逐渐扁平化。TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后,组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架,那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离,人们接受不公平的权利分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应,经常会抱怨自己的权利大小。

  交流沟通存在障碍

  文化及语言与非语言表达形式的差异性,是跨文化管理过程中,导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同,是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外,TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”,假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时,通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设,常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。

  执行方面的挑战

  并购后的新团队最重要的任务是降低成本、提高效益、实现目标。而法国不像中国和美国,大股东和管理者有对企业的绝对决定权,同时,又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险,回避不确定性。这样,并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量,阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为,智力优势是他们做出绝大部分关键性和主要决策的保证,所有重要的决策由他们做出,并希望了解公司发生的一切事,这显然也会阻碍总部决策的执行。

  激励方式选择的矛盾

  激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在一起的。文化的不同,所处的人性假设阶段不同,激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工,他们是典型的“社会人”,十分注重生活的享受,若采取加薪、奖金等物质上的激励方法,恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”,对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人,在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间,专心工作。

  跨国并购中的弱势文化

  对跨出国门通过并购实现国际化的中国企业来说,突然收购了被自己一直仰慕的企业,如何将之前的学习心态转化为管理行为,就成为并购企业绕不过的一道坎。

  “不同国家之间的文化冲击,是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏创始人施振荣这样评价明基的失败并购。

  无论如何,如何审视并定位自身的弱势文化,已经成为中国跨出国门实施并购的企业的一道绕不过去的坎!

  并购团队都会面临诸多挑战,而其中最为重要的挑战,莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题:确定、沟通和整合不同的企业文化!实际上,这个问题并不只是弱势文化才会面临,即使是强势文化的企业在收购一个弱势文化的企业时,也必然会面临同样的难题。例如,沃尔玛进入中国10年,一直没能成功打入广州市场,其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后,能否成功整合好又多量贩的企业文化,也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。

  换言之,中国企业在走出国门并购时,首先,要意识到企业文化的兼容性是并购成功的重要环节;其次,企业文化的不兼容是任何企业并购时都不可避免会面临的问题;第三,弱势文化的心理属于正常范畴,改变这一心理的做法就是在整合过程中,校正企业文化方向。

  在整合企业文化的过程中,第一个步骤是承认组织和不同民族文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质,是一种重要的价值观,也是组织成员都需要共同遵守的,但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如,某组织信守品质文化,但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。

  第二,并购团队在试图理解并购对象的文化之前,应该理解他们自身的企业文化,以及所在国家或民族的文化。购买方在开始了解双方在企业文化差异之前,必须先真正了解他们自己的文化。在这个基础上,再去理解被并购方的企业文化。

  第三,建立一个讨论机制,确定文化差异,并制定一个行动计划来确定关注点。在充分了解双方的企业文化后,整合团队(至少包括双方企业的高管人员)坐下来,一起讨论两个企业文化之间存在哪些差异,如何扬弃这些差异,在什么时间节点完成哪些问题等。

  最后,并购团队应该在并购初期就将文化整合的可行性融入到并购选择与整合计划中来。企业在处理企业文化问题时已经拥有很多的工具或框架。

  今天,中国的经理人员并不需要过多关注中国的文化传统有可能影响他们的跨国并购。相反,应该去认识跨国并购是一个极具挑战性的任务,甚至很多跨国企业在这方面做得都不一定很成功。有数据表明,发生在中国的并购约有三分之二都面临不同程度的企业文化问题。也就是说,并购过程中的弱势文化并不仅仅在中国的跨国并购中才存在,美国与欧洲企业在进入新兴市场诸如并购中国企业时,也同样面临类似的问题。

 

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