当前位置:当家者说 > 域外舵手 > 详细介绍

变革是个渐进的过程

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:5164

    《商业》:第二次并购有没有出现一些新的挑战?

    卡洛斯·戈恩:没有。雷诺-日产的联姻已四年,所以我们有很多事实、数据以及漂亮的业绩,为我们的主张提供了支持。日产-东风的故事刚刚开始,2003年7月份才开始运作,我们可以说不少东西,但是眼下还缺乏事实和数据提供支持。但(这两宗并购)后面有着相同的内在特征、相同的精神以及相同的理念。这个理念很简单,很尊重彼此的身份认同,但同时也力图实现两家公司之间的协同效应。

    《商业》:过去四年来,最困难的是什么时候?

    卡洛斯·戈恩:最困难的永远都是一开始的时候,因为最开始的时候,你孤身一人,你自己做决策。虽然身边有很多人围着你,和你共事,你却不知道他们中有多少人是支持你的。等到有了业绩,才开始有了支持。人们开始相信这个方向是正确的,因为我们有了真正的业绩。人们原先认为公司正在做一项不可能完成的工作,一旦工作完成,他们就从共事者开始转变为支持者了。这是一个非常重要的转变。

    所以,最困难的永远是一开始的时候,因为那时你身处一片黑暗之中,过了一段时间之后你才能看清楚事情。在第一阶段,尚处在黑暗中的时候,你的身边充满了怀疑。最困难的时期,毫无疑问就是最开始工作的那六个月。

    《商业》:那之后就一切都开始好转了?

    卡洛斯·戈恩:不,转化是需要一个过程的,不是一朝一夕的事情。最开始是一片漆黑,然后漆黑变成了深灰色,然后又变成浅灰色……这是一个渐进的过程。关键是,没有人会对业绩的明显增长说“不”。如果你不断地让业绩有显著增长,即使是最怀疑的人最终也会意识到,公司做成了一些大事。从1999年至今,在公司的营业收入、资本投入、 增长速度、市场份额、品牌影响力、公司形象等等方面,都做到了大幅的提升,它不只是5%,而是两倍、三倍乃至四倍的增长。这就意味着,你已经将人们从沉睡中唤醒。原来在沉睡,现在已苏醒;原来只破不立,现在目标坚定;原来缠足过去,只看自己,现在放眼未来,视界大开。人们的思维定式和行为都发生了变革,这才是最给人以希望的。

    《商业》:许多企业领导人面临着同样的泥淖:需要业绩才能赢得人们支持,但是没有人们支持就得不到好的业绩。如此下去,恶性循环。你是怎么打破这个僵局的呢?

    卡洛斯·戈恩:我已经为变革做好了准备,我已经决定了要实现变革,并为此肩负起责任。我清楚地说明,这些是我做的承诺,如果其中任何一点没有实现,我就辞职。你一旦向公众表明你要负起责来,人们对你的态度反而会积极起来。人们会说:OK,这很公平,那就给他一个机会。

    但是在一开始的时候,我没有说假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……我没有说一个“假如”,我就做了三个承诺:“我要实现这三点,任何一点没有做到,我就出局。”这里没有“假如”、没有“但是”、没有“哎呀”,什么都没有。一切都很清楚,我们要做这个,我们要实现结果,实现不了预想的结果,我们就走人。人们喜欢这个,因为它简单,谁都能明白,都能去衡量,于是人们就说:“OK,这种方式挺特别,我们给他一个机会吧。”事实上,他们对了,他们给了我机会,结果非常出色,因为我们预计三年完成的计划两年就实现了,达到了所有的预定目标。现在我们正为所做的事而感到兴奋,为日产的产品感到骄傲。现在的日产就像变了一家公司,故事正在被改写。

    《商业》:你有没有怀疑自己的时候?

    卡洛斯·戈恩:不,我信心很足,只是不敢肯定。我信心很足,因为我为此做了充分准备。我经历过很多场合,没有一个是与日产相似。我经历过很多国家的很多情况,也遇到过很多困难,公司垂危、管理错误、机构混乱……这些东西我从30岁起经历至今。所以,在治理垂危公司方面,我已经有相当长的历史了,但没有一次情况是可以和日产相比较的。更重要的是,我对日本一无所知。但我自信,是因为在1999年,我45岁那年初来到日本时,我足够年轻,资历却足够老,我既有精力又有经验。所以我对自己说,如果有人能做到,那么我就能做到,因为我一直在为此做准备。

    但我不敢肯定,因为这家公司太大了。你不知道日本人会做出什么反应、日产人会做出什么反应,不知道公司还有多少底子,你还有多少时间。而在产品方面,你永远无法预知一款汽车会不会成功,也许你喜欢一辆车,我们却都看不上。这是一个复杂的产业,因为在这个产业里你永远无法预知什么时候你会赢得市场,只有等到把车放到市场上去。
    对这个问题,总的回答是,我充满信心,但不敢肯定。

    《商业》:有没有什么错误你认为是应该避免的?

    卡洛斯·戈恩:说实话,我不知道。也许有很多。我不认为我们所做的一切都很完美,也许回头看看,我们能找到很多不应该犯的错误。但重要的是结果。这就像做算数,重要的不是你是怎样算出来的,重要的是你算出来了。重要的是,日产在过去四年里获得了正确的结果。

    那么,我们是否本来可以找到另外一条道路?是的,当然是的,也许还是条更好的道路。过去四年里我们是否本来可以获得更好的结果?说实话,我对此表示怀疑。

    我们的利润率从1.5%上升到了11.3%——业内的最高水平。在汽车业发展的平台期实现25.13%的增长率,因为中国成为了这个行业唯一一个还在增长的市场,世界其他市场不是在萎缩就是停滞不前。对于一个几乎连续十年不盈利的公司来说,日产获得的结果已接近人们的最佳预期

    好,我们可以用另外的方式来做事吗?是的。现在的发展完美吗?不。我们犯过错误吗?当然。那是决定性的错误吗?我认为不是,因为你不可能在犯了大错的同时实现这么好的业绩。如果业绩很好,那就表明大部分决定都是正确的。

    《商业》:我们接着谈变革吧。你认为过去25年来汽车工业最大的变革是什么?

    卡洛斯·戈恩:很明显,首先是全球化。今天所有的汽车制造商都实现了全球化。而20年前却不是这样,25年前的汽车厂商都是区域化的,日本厂商的市场在日本,在亚洲,可能还有美国,但没有一个能进入欧洲。25年前,日本厂商已经开始向美国小量出口低价车。那只是开始,还不是全球化。今天,每家厂都是无处不在,甚至制造方面也无处不在,而不仅仅是出口和销售。工厂、供应商、研发中心分布在美国、欧洲、中国、日本、泰国。全球化是毫无疑问的。现在世界最重要的市场上都能见到所有厂商的身影,而20或25年前并非如此。

    第二个变革是并购。比之20至25年前,今天的汽车工业舞台上的角色已经少了很多。是的,品牌还是那么多,但公司却少了。20年前,欧洲、美国、日本都有一大堆汽车制造商,今天这个数量却少得多了。因此现在的参与者越来越少,但每个参与者都变得更加全球化。

    全球化不光体现在地域上,还体现在产品线上。举例而言,20年前,梅塞德斯-奔驰只卖最顶级的轿车,今天他们有了克莱斯勒、三菱,还有自己的A系轿车。因此,汽车厂商不仅仅是在地域上做到了无处不在,在产品线上也做到了无处不在。

    25年前,日本车厂最开始时只做小车,价格低,车型小。以前的日本车业就是这样,而今天有了凌志(Lexus)、Infinity、SUV、大型货车。对我而言,这些是最重要的变化。今天和25年前已经毫无干系,但是一切都是在预计中进行的,现在技术则将引领今后的变革潮流。

    全球化和并购是整个汽车工业过去25年来最大的变革。

    《商业》:那么你认为底特律的衰落是不可避免的吗?

    卡洛斯·戈恩:首先,没有什么衰落是不可避免的。只要坚持做正确的事,你就可以避开衰落趋势,可以把未来抓在手中。我不会改变这种想法,没有什么衰落是不可避免的。

    《商业》:和通用、丰田等竞争对手相比,你认为日产的核心竞争力是什么?

卡洛斯·戈恩:说实话,我不认为我们是在任何一方面有特别优势的人。我们是建筑师,汽车制造商就是一个建筑师。它把技术组合在一起,把零部件组合在一起,把流程、管理和人员组合在一起。汽车制造商的工作,就是把不同类型的东西结合起来。如果你在做一件事时既有效率又有成效,而且知道自己在做什么,你就会非常成功。反之,你就会非常艰难。因此,我认为,汽车制造商的核心竞争力不是单一的某项竞争力,而是将各项竞争力综合起来的能力:技术竞争力、组织竞争力、人才竞争力、管理竞争力、流程竞争力等等。

所以当有人问我日产的核心竞争力是什么时,我就会反问,那你告诉我其他汽车制造商的核心竞争力是什么。有人会说,某家厂商的核心竞争力是其技术,我说,不对,我不这么认为。一个汽车厂商不可能仅凭某一个因素——技术、或成本、或质量——就实现成功,它们通常具备所有因素,并能实现均衡发展,建筑师就是这样。

    《商业》:拯救一个公司是一回事,维持这家公司的发展是另一回事,你认为怎样能实现第二点?

    卡洛斯·戈恩:令一家公司重生,是理性和想象力——如何面向未来发展——的共同结果,这是两者兼有的产物。它同时需要大脑的两个半球:一半用来考虑成本削减、结构重组、效率等等;另一半则用来考虑品牌、情感、积极性、未来、远景等等。你不可能仅凭其中任何一点就实现成功。没有人拯救一家公司时靠的只是提出远景,没有人拯救一家公司时靠的只是成本削减。既要冷酷也要热情,既要理智也要情感,既要现在也要未来……

    你永远无法知道什么时候你会把公司的资产变成负债,某些公司领导就发现,他们的资产突然就变成负债了。你必须足够小心谨慎和头脑清晰。这很简单吗?我不这么认为。最好的工作方式是什么?我认为就是要开明,多听,多和身边的人、和把信任交给你的人进行开诚布公的谈话,然后就是对公司的业绩保持清晰的头脑。如果公司业绩很好,就自然表示公司的管理层很好;如果公司业绩不好,就自然表示公司的管理层不好。不可能有一个好的管理层却实现不了好业绩,也不可能一个糟糕的管理层却能带来好业绩。当然这是在竞争性行业,如果你具垄断地位,那么不管怎样你都可以有漂亮的业绩。

    因此,对我们来说,唯一的考核就是公司业绩。收入增长、消费者的购买倾向、品牌形象,这些都算在业绩里面。只要公司业绩在增长,我们就好;如果公司业绩停滞不前,甚至在倒退,那么我们就有问题了。

读者评论

0

发表评论

    昵称:
    内容:
    验证码: 验证码
    请先登录,再评论。

在线咨询

 
远见卓识

远见卓识
翘楚论语
孙兵之略
高谈阔论
一得之见
实战群英

实战群英
本土实战
海外实战
行家出手
行业文化

金融行业
行业文化
电力行业
物流行业
烟草行业
建筑工程
房地产业
制药行业
矿业
机关文化

检察文化
法院文化
医院文化
税务文化
工商文化
海事文化
检验检疫文化
文化洞察

文化洞察
案例点评

案例点评
推荐文化
变革管理

变革管理
文化变革
当家者说

民营领袖
国有将帅
跨国头雁
域外舵手
跨文化园

跨文化园
跨文化视野
跨文化方法
品牌之路

品牌之路
品牌观点
品牌实战
地址:北京市海淀区蓝靛厂东路2号B区15-5 
电话:400-008-7158
010-88892069 010-88892089 
010-88893006 010-88893008 
邮编:100097 
电邮:cmcc@7158.com.cn

管理咨询:
http://www.topduty.com
企业文化咨询:
http://www.cm7158.com