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企业文化:对外是一面旗帜,对内是一种向心力——访清华紫光总裁张本正

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:8480


“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜,对内是一种向心力。我认为,一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西,不是产品,而是它的文化”。 
——张本正 

        从教授到公司总裁,从20万到20个亿,从一个校办小企业到21个事业部,9家子公司,3个合资企业的高科技大集团,清华紫光集团老总张本正不能不说是中关村另一个传奇式人物。紫光的成功一定有其独特之处,也有值得其他企业借鉴的地方。那么,紫光的不同之处究竟在什么地方呢?在未采访之前,就闻知他的“五分钟之内必须与来访者谈得开、谈得来”的作风原则,从而也使这次采访变得异常轻松,我们第一个问题就是关于他“弃文经商”的经历。 
就这样, 我被“推”下了海 
记者:1988年,身为清华大学副教授的您受命参与组建清华第一个校办公司的时候,您以经商“有失身份“为由表示拒绝。这件事放在现在是难以想象的,我们很想知道您当时到底是怎么想的? 
张本正:本来,我是1965年毕业于清华大学并留校搞科研的。1983年在美国做了两年访问学者,1985年任学校科研处副处长,可以说是专业对口,发展顺利。1988年清华筹办校办企业,决定由我担当负责人,我的第一反应就是“不情愿”。当时清华校长张孝文对我说:“你怎么这么守旧呢!好吧,我给你24个小时的考虑,考虑好了再来找我,”我思考了一外晚上,第二天11点准时到了他的办公室,说:“我有两句话,第一,服从分配,第二……”,张校长一听,说:“好了,第二句我不听了,服从就好。”就这样,我被“推”下了海。 
当时的想法,主要是对经商有偏见。因为在计划经济体制下,人们认为经商就是“不务正业”,加之自己对此又不熟悉,所以不愿意干。被组织安排下海,说起来,这在中关村惟独我一个人有过这么一段特殊经历。 
企业垮台 
一定是自身的原因 
记者:从教授到公司总裁,这中间的转变应当是很大的,您觉最重要的一点心得是什么呢? 
张本正:只有有责任心的人才能把一个企业办好。我想,既然你承接了这个担子,就一定要把这项工作做好。我常常告诫自己:绝对不能出现导致企业彻底垮掉的危险,一定要预防这种危机的出现。在同一体制下,为什么有的企业越做越大,有的却渐渐消亡了呢?我认为,经营团队,特别是领导素质很重要。老总的素质关乎对市场的把握、人才等各种资源的调配等等,所以一个企业垮台的原因一定是自身原因,不要试图找外部因素,对一个企业老总更当如此。 
记者:现在,您的企业做的很成功了,紫光在股市上也很看好,您是不是可以松口气了? 
张本正:紫光现在的形势是不错,但是,作为一个企业,特别是一个高科技企业,非但不能松口气,压力还很大。也许今天我们的产品在市场上还卖得很好,明天就被别人的新产品取代了,我的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品,我的产品能不能一直领先。高科技企业不同于一般的企业,比如农民生产的粮食达不到一等品,可以降为二等、三等,照样可以卖出去,可是高科技企业如果生产不出一流的产品,那就是垃圾,不可能卖出去。比如你现在生产286、386的电脑,你说你卖得便宜,再便宜也没人要,那是垃圾。所以我必须每天关注市场,如履薄冰。 
记者:从您的话中,我们可以感受到您的压力确实很大,对老总来说办企业有这么大的压力,那么对于紫光的员工呢?他们的压力又在何处呢? 
张本正:我对手下班干部要求很严格,他们对我,说好听点是“敬重”,说不好听点是“发怵”。这是因为紫光的中层领导必须对我负责,做得好的自然是皆大欢喜;没做好的,你一定要给我分析清楚问题在哪里,要给我个说法和交待,而对很少或没有直接交流的员工来说,我在他们眼中可能是一个和蔼可亲、很随和的领导吧。 
工资水平上的差异也是员工动力或者说压力之一。紫光员工的工资要随公司效益浮动,每个月的效益好坏一定要体现在工资上,员工个人工资是保密的,公司也有一条不成文的规定:工资多少不能找老板。员工自己如果觉得这工资水平与自己能力匹配就继续干,认为不匹配可以走人。 
大环境、好背景、责任感是走向成功的关键 
记者:紫光从最初做人家的代理,到有自己的主打品牌,一步一步走到今天,发展到在信息作技产业市场需求增大,中国发展客观上也需要,再加上政府大力支持,有了这么个好的大环境,如果有敏锐的感觉,就比较容易抓住机会取得成功。 
二是依托清华,有一个好的背景。树因为有根而坚固茂盛,水因为有源而长流不息,紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景,人家才大胆相信你,所以在市场竞争条件下就有了巨大优势。而依托清华的另一个好处是人才资源好,几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、转让才有了初期的原始积累的。 
记者:以上您说的都是客观因素,那么主观方面的因素呢? 
张本正:应当说,我认为自己是个有责任感的人,虽然说自己不懂这一行,领导让干,那么就要尽最大努力做好。现在国际竞争越来越激烈,中国必须取得发展,这个历史责任感也促使我义无反顾。 
企业文化 
是经营者的一种宣言 
记者:作为一个知识分子经商,应当说是有一定优势的,您也说过,办企业,是在追求比金钱更多的东西,具体怎么理解? 
张本正:确实如实,作为知识分子,我追求比金钱更多的东西。重视企业文化建设是我一直关注较多的一点,这也是紫光最大的特点之一。其实。这也是源于我的一个原始想法,那就是:明确、规范、清楚地办公司,到时候能向学校交一个完整、满意的答卷。所以紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。到现在已经有厚厚的一大叠,你可以发现,公司12年的发展脉络清清楚楚地在里面了。你说过什么,有什么好的建议,赞成和反对什么,每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了“事后诸葛亮”情况的出现,有了这样一个“理性”的管理方法和原则,就防止了一个人说了算的情形发生,而是大家都来做主,共同负责,公司经营也有了完整的规章。办企业也要像治学一样严谨——这也是紫光的风格之一吧。 
记者:为什么对企业文化如此看重并常抓不懈呢?您对此一定有自己独特见解吧。 
张本正:之所以要抓企业文化,我认为,企业应当有自己的与众不同的东西,企业文化不是照报纸上抄,也不是为了给别人看的。可以说,企业文化是企业之魂。企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜,对内是一种向心力。我认为,一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的档东西,不是产品而是这个企业留下来的文化。 
企业能流传下来的不是产品而是文化 
记者:企业真正有价值有魅力能流传下来的东西不是产品而是文化,您这个观点让人耳目一新。我们也知道,紫光的企业文化概括起来是四“大”:大事业的追求,大舞台的胸怀,大舰队的体制,大家庭的感受。每个紫光人对这个都是牢记在心,体现在行动中的,您对这四句话的阐释或“原始想法”又是怎样的? 
张本正:我们强调“大事业的追求”即进紫光来的人必须有一个思想:我们要干的不是个人发财,满足于一点小事,而是要干一番大事业,也要与清华的发展相匹配。紫光能给你的是干一番事业的机会,开始创业阶段一定会很穷,但是泥饭碗也可以做大,做成金饭碗,所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在紫光。 
我们提出的“大舞台的胸怀”是有针对性的。由于紫光创业之初是采取广泛撒网,重点培养以求“东方不亮西方亮”,这种“摸着石头过河”的策略在创业之初是有效的,但是随着公司的发展和壮大,这种不能集中优势兵力,统一规划,攒紧拳头的做法不适合公司的发展,所以我们倡导要有大舞台的胸怀。分公司要绝对服从总公司。 
“大舞台的胸怀”对外则是倡导一种良性竞争。大家都知道,紫光扫描仪市场占有份额第一,但是我们并不搞恶意竞争,不想“整”死别人,不想搞垮对手。聪明的企业家应该把精力放在追求技术的不断更新,转向开发更专业化、尖端化、个性化的高档次产品上来,这也体现了清华校训:“自强不息。厚德载物”的包容性。 
记者:“大舰队的体制”和“大家庭的感受”又应当怎样理解呢? 
张本正:“大舰队的体制”是由高科技行业特性所决定的。高科技产品要满足人们需求的多样化、个性化,经常更新换代,就需要不断调整产业结构。过去传统工业的“大船结构”显然不符合要求了。而“大舰队”的柔性结构则可以随时增加或剔除“小船”,每个“小船”好调头,这样就能保持活力,增加抗风险的能力。 
而“大家庭的感受”则是力求使每个“紫光人”都把企业当作自己的家。大家也知道,紫光是最爱惜人才的企业之一,早在1993年,我们就率先提出“人才工程”的概念,因为紫光始终认为人才是企业之本。那么,员工最需要什么,紫光就力求给他什么。比如:连续三次解决三批房子问题,甚至不惜贷款;有我签名的礼品总会在每个员工过生日、结婚的当日送到;每年都有、形成传统的“敬亲日”——以发信函的方式感谢家属对员工的支持……,这些,都让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。 
记者:紫光文化的确是与众不同。应当说,紫光文化对企业的影响也是深刻而长远的。 
张本正:的确如此。之所以这么强调企业文化,也就是希望企业文化能够起到抵御不良风气对企业肌体的侵蚀,通过这些把企业办得更长久,使企业有更强大的生命力。也让人们永远记住紫光留下来的文化。 
有机会实现人生价值,我已经很知足了 
记者:作为一个国有民营企业集团的老总,您怎么看待自己的待遇问题? 
张本正:作为一个知识分子,我张本正原本是一个很普通的人。我一直认为,自己有这么个机会实现了个人的人生价值,已经很知足了。要知道,如果都要讲回报,在我们以前,有很多人为革命献身了,并没有要求得到什么;与我们同时代很多老工人,他们对国家的建设所作出的贡献也很大,往往无法计算,如果都算旧帐国家的改革就没发搞了,所以我们不能老是纠缠这些问题。 
记者:别人能理解你吗 ? 
张本正:我这不是在为自己脸上“帖金”,我觉得社会非常需要这种心态——必须为未来社会发展开创一个好的环境和氛围,否则,整个社会无法开放,也无法发展,对老总来说,如果光讲回报,那样也太狭隘了。 
记者:您曾经说过,在企业股份制改造前,自己更像是一个受学校委托管理清华紫光的企业“负责人”,而不是“企业家”或职业经理人,为什么这样说呢? 
张本正:我认为自己不是一个严格意义上的企业家,中国现在有一种倾向,爱把在一个企业长时间领导工作且效率不错的法定代表人“定义”成企业家,这有些牵涉强。换个企业试试,你还能把同样资产的企业管得如鱼得水,从坏到好,从困难到兴旺,这才是真正的企业家。真正的企业家是经历过市场反复磨砺出来的,我只是在紫光干过,我不知道自己在别的企业干能否成功,所以我认为自己不算是真正意义上的企业家。 
记者;如今的紫光正向着信息产业、生物医药、环保产业三大产业大踏少前进,“清华紫光,言胜于行”,我们预祝紫光的前途更加美好,我们也期待着“紫光文化”能够美名远扬! 
张本正:谢谢。 

 


背景 

  清华紫光集团成立于1988年,是清华大学高科技产业化的集中代表,是全国高科技产业“百强”之一。并连续三年被评为北京市新技术产业开发实验区经济二十强企业。经过清华人十余年的努力奋斗,清华紫光已形成以信息产业结构。先后开发了包括国家级重点新产品、国家级火炬计划项目、背景新技术产业开发实验区拳头产品在内的近200项高科技产品。目前,它们已发展成为拥有21个事业部和9家子公司,3个合资企业的集团公司。 


   张本正:1940年12月出生。1965年毕业于清华大学,留校工作,先后从事过科研、机关等工作。1988年受命参与组建公司,1991年始任总经理、总裁。1994年晋升为研究员。曾任清华大学核能研究所党支部书记,清华大学科技开发总公司副总经理、总经理,清华紫光集团总裁,现任清华紫光股份有限公司总裁 

 

 

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