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A.O.史密斯公司:让企业文化得到有效执行

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:3020


1843年,一名金属工匠为了实现他的梦想,揣着技术工人证件,乘上帆船,来到美国。当时非常需要熟练工人,工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂,领上了丰厚的工资,过上了小康生活。在工匠54岁以前,一切看似平静,然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨,工匠患上流感无法上班,可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉,仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例,不管迟到几分钟,这一个小时都要算作迟到。就是因为这个条例,门卫竟将工匠拦在门外,坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去,回家立即向妻子宣布:“我再也不为对设备不当回事的人打工!”果真,工匠再也没去那里上班,并于1874年开始了他一生最为重要的创业,在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯,机械师”的招牌。这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司,这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。


    A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店,1936年才进入热水器生产领域,1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”,1968年生产了第10000000台家用热水器,1998年成为北美全封闭工电机生产的领先者,2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。到2004年,A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元,全球雇佣员工17000人,在八个国家拥有43家工厂。A.O.史密斯公司是一家有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司,A.O.史密斯已成为家喻户晓的国际品牌。

    根据全球经济变化趋势,中国被预测成为新的世界制造中心,并且中国有着巨大的消费市场。A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义,于1998年在南京投资成立艾欧史密斯(中国)热水器有限公司。在中国正式加入WTO后,A.O.史密斯公司随即宣布增加在华投资,成为国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业,至今,在中国总投资已达4230万美元。在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略,为开辟市场奠定了基础,根据所占市场份额排序,在近400个热水器品牌中,A.O.史密斯在2002年就排到了第六位,而2003年一跃升至第二位。目前,A.O.史密斯公司已在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系,立志为中国消费者提供国际品质的热水器产品和专业服务。

    组织文化

    企业价值观

    争创利润,力求发展

    重视科研,不断创新

    遵纪守法,保持声誉

    一视同仁,工作愉快

    保护环境,造福社区

    企业宗旨

    全面保证产品质量,产品更新和多样化,开发人力资源。

    四大关键信念

    对质量的明确追求

    对技术的笃信

    毫不动摇地坚持商务道德规范

    对员工的贡献

    五项基本原则

    对事不对人

    维护他人的自信和自尊

    保持建设性关系

    主动改善情况

 以身作则
    企业理念

    追求卓越

    持续改进

    企业口号

    通过研究,寻找一种更好的方式。

    价值观推动活动

    在艾欧史密斯的人力资源战略规划中有个非常重要的部分,那就是“价值观推动活动”。价值观推动活动是艾欧史密斯HRP中非常独特的部分,也是其组织文化规划中的核心内容。不同于其他企业,艾欧史密斯并不是把人员预测作为HRP最核心的工作,这是技术性的常规工作。一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念,仅仅从口头上倡导是不够的,偶尔举办一两个活动也是不行的。难怪很多企业说组织文化只是在墙上挂挂、领导嘴上说说的事,其实不是组织文化无用,而是企业不知如何让组织文化有效。艾欧史密斯的作法非常值得我们借鉴,他是将组织文化规划作为HRP的重要组成,每年定期举办价值观推动活动,鼓励员工、督促员工将组织文化变成现实行动。当员工的观点和行为与公司保持一致时,可以说,人力资源管理取得了最大的成功。

    价值观推动活动(Values Recognition Program)是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起的,该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。活动的效果非常显著,员工开始主动地去了解自己公司的文化,更重要的是,这些文化渐渐变成了员工的行动。这个活动连续举办了11年,已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司是在2002年开始参与该活动,一接触到这项活动,HR部门立刻意识到了它的深远意义,并把它作为每年HRP中的重头戏。

    在艾欧史密斯,价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践,主要有四个步骤:第一,根据公司发展需要,规划本年度的价值观推动活动;第二,鼓励员工相互提名;第三,管理层集体讨论,进行无记名投票评选;第四,奖励和宣传获奖的个人或团队。

    虽然这已成为一项成熟的活动,但每年都会根据当年的情况突出重点,或是进行改进。比如2004价值观推动就有与往不同之处,首先,强调团队主题,更加重视那些通过团队合作(teamwork)完成并符合价值观的行为;其次,提名更加方便,奖品即时兑现,资料触手可及,通过改进操作方法促进员工参与活动。

    提名是价值观推动活动中非常重要的部分,它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动员工参与,HR部门主要从三个方面推动这项活动。第一,让资料触手可及。在公司的餐厅、休息区、前台、宣传橱窗、史密斯通讯专版、公司网页上都可以找到活动的宣传资料,最大限度地让员工了解该活动。甚至把宣传资料邮寄到员工家中,不但让员工在家也可了解相关信息,还能让家人一起关注这项活动。第二,令提名更加方便。HR部门统一发放《价值观推动提名表》,保证每个人都能收到提名表,并且员工还可直接向HR部门索取。在《价值观推动完全手册》上也有提名表,只要撕下来填好即可提交。还可在网上下载表格,以电子邮件的方式提交。第三,奖品即时兑现。

为了鼓励员工参与,不论以什么方式提交,都可得到一份时尚礼品,多提多得。奖品有不倒翁记时钟、卡通调频收音机、卡能手机座等,让员工提名的同时得到一份乐趣。为了引导员工正确提名,HR部门还特意罗列出了一些提名题材,告诉员工哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”……
    一共设置六大奖项,分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细说明,包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置,应该满足什么条件,提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息,但我们发现,整个说明并非呆板、生硬的规定,大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”,而尽量避免了“应该”、“必须”等词,使说明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观,只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。因此,评选的过程,实际上就是灌输企业价值观的过程;评选的结果,即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。

    在2004年之前,已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖,活动随同公司的全球战略一起推广。南京的工厂于2002年参于这项活动,2004年便第一次有了来自中国的获奖者。中国的热水器市场比较特殊,家用电器连锁商店和百货商店占了家用热水器的主要份额,促销员成为公司与客户沟通的关键。要让促销员始终了解产品和公司的最新信息,是一个项艰巨的挑战。为了解决这个难题,陈嘉芸和徐继清进行了多次调查,发现促销员没有机会看到热水器的组装过程,因而对技术知识理解不透。两位女士特意开发了一个基于工厂为期五天的促销员工培训项目,主要是介绍产品特性和优点、安装和维护、A.O.史密斯历史、竞争对手资料和销售技巧。培训采用多种形式,如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等,特别是还引入了室外活动(类似外展训练),其中有10米跳台之类的活动。这个创造性的培训项目自开发以后,不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识,还提高了士气、增加了销售量并授予“管理流程改进奖”。在南京本部,也有多个团队和个人获得各类奖项,如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。

    A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的:第一,通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用;第二,找到一种方式让员工可以在日常工作中对公司的价值做出贡献。在艾欧史密斯,价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事,受到全体成员的关注。不仅在每年举办活动的过程中积极参与,更重要的是在日常工作中自觉维护企业价值观。A.O.史密斯承认,此活动的成功已超出了他们的预期,并将继续坚定地推行这项活动。

 

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