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创新的革命

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:《中外管理》|访问:5445

 在iPod推出之前,不少人认为:个人电脑革命先锋的苹果电脑公司已经日薄西山,只能坐以待毙。然而,它却像九命之猫那样奇迹般地重焕光彩。自成立以来,苹果公司已几经沉浮,但创新始终是其最鲜明的特色。那么,为什么高举创新旗帜的苹果却会经历辉煌——沉沦——重振的曲折,而非一路高歌猛进呢?问题就出在创新模式上。

有管理学者在比较了苹果与戴尔的发展路径后指出:恰恰是技术创新——封闭的、不计成本的技术创新——导致苹果公司在个人电脑市场的地位江河日下。而在iPod这一至今热度不减的产品上,我们却能看到苹果公司创新模式的悄然改变。

据了解,iPod的最初设想并不是由苹果公司内部人员而是由独立承包商托尼·费德尔提出的。后来,为了开发iPod,苹果聘请托尼成立了一个由飞利浦、IDEO、General Magic、苹果和Connectixand WebTV几家公司人员组成的开发小组。

苹果公司这种新的创新模式被称为开放式创新模式。

传统创新模式的困境

传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。以西门子为例,1985年西门子约55%的销售额由5年以下的产品和系统创造,现在这一比例已超过75%。

另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。比如:虽经几年大幅裁减,但朗讯公司(已宣布与阿尔卡特合并)2005年的研发人员仍有大约9000人;辉瑞在全球的科学家和辅助人员达1.5万名,约相当于IBM的4倍;西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发大军其成本之高可想而知。

为了提高盈利能力,许多企业开始压缩研发费用。多年来,惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右,但到2005年降至4.4%。思科也由原来的17%降到14.5%。采取类似举措的还有摩托罗拉、朗讯、爱立信和诺基亚等。

有管理学者指出:传统创新模式的挑战还不止于此。在诸如:对新知识价值的评估,创新过程中跨地域、跨部门的协作,复杂的全球项目管理等方面,也都面临着不少挑战。另外,研发网络的全球化也增加了企业管理研发网络的难度。一项调查表明:1975年至2005年,跨国公司设在总部市场之外的研发机构比例由45%上升到了66%,而且这一比例仍在上升。

更为残酷的是,不少企业研发投入与产出比例失调的现象日益严重。这种情况在一些制药巨头身上表现得更为明显。辉瑞就是典型之一。该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年,辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元,其中96%的努力最终都付诸东流。

埃森哲管理顾问公司一名负责人指出:企业只有两条出路,削减成本或提高研发效率。

然而,挑战往往也伴随着机遇。在大多数成熟公司研发效率触碰到增长的天花板时,越来越多的重要创新却出自中小企业。大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓,而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面,互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下,一些先知先觉的公司如IBM和礼来制药公司(Eli Lilly)开始对其创新模式进行改革。卡夫甚至专门设立了“开放式创新高级副总裁”一职。一种充分利用公司内外资源的创新模式——开放式创新模式应运而生。

善用外部人才

开放式创新有别于传统创新模式的突出特点是充分利用包括人才和技术在内的外部创新资源。一些公司因此受益颇多。

在利用外部人才方面,礼来制药公司摸索出了一套自己的做法。几年前,礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司,目的就是更好地利用外部人才。这也是礼来对创新模式进行创新的一个尝试。

InnoCentive建有一个网站,作为科学家与制药企业在研发方面进行合作的平台。制药企业被称为“搜索者”。如果它们想解决研发过程中遇到的某个难题,它们就可以在该网站上贴出贴子,详细说明它们需要达到的目标。在全球各地的科学家(被称为“解决者”),在签了保密协议后可以进入网站的某个秘密“项目室”,去了解与该难题有关的数据和产品说明。对于那些帮助企业解决了某个课题的科学家,InnoCentive将给予他们最高10万美元的奖励。作为回报,相关企业获得解决方案的知识产权。

当然,礼来并不只是为了获取“牵线搭桥”的投资收益,外部人才对礼来的创新也有很大贡献。礼来的研发人员只有8300人左右,不到辉瑞的56%。但它却是新药投放率最高的公司。过去5年,礼来在美国推出的新药达8种,超过了其它对手。该公司高管很自信地表示:未来几年它仍能保持这样的速度。

除了利用外部人才,通过联合研发和研发外包,企业也降低了风险和成本。目前礼来每种药的研发成本约为11亿美元,而且到2010年可能会达到15亿美元。该公司希望将其降到8亿美元以下。为此,礼来正在进一步加大研发外包(包括临床试验)的力度。2003年,该公司在上海成立了一个实验室。目前礼来大约20%的化学工作在中国进行。该公司估计,未来几年将有20%至30%的临床试验在中国和印度进行。

像礼来这样的公司还不少。宝洁创立了几个外部创新者网络,包括旨在将企业与大学科学家、政府和私人实验室联在一起的“九西格玛网”;葛兰素史克公司正与亚洲的生物技术研究公司合作,以降低新药研发成本。波音公司则与印度HCT技术公司合作开发787飞机导航系统、座舱控制系统等所使用的软件。

是客户,更是创新伙伴

开放式创新的另一大特点是:企业不仅围绕顾客需求进行创新,而且顾客(客户)还参与创新过程。

一些企业认识到,在创新过程中,重要的不是创新者能提供什么,而是顾客想要得到什么。一项市场调查就表明:尽管手机厂商设计的功能五花八门,但大多数手机用户真正使用到的功能不到20%。

有管理学者甚至提出,即使是企业最有价值的平台,即企业内部用于发现、设计、测试新产品(服务)的工具和技术,也能够创造性地出售或租给顾客、客户或潜在客户,使顾客或客户能够先试后买。这样做的好处在于,企业可以少走一些弯路。思科对此有很深体会。

以前,思科认为:大多数客户或潜在客户对这些情况并不了解。但是,慢慢有一些非常内行的客户对思科提供的解决方案开始表示不满。他们希望更深入地了解思科。为适应这些客户的要求,思科开始向他们展示思科内部的模拟过程,这些客户则表示:希望对相关设计、配置和优化模型进行修改,以适合他们使用。

现在,思科不再只是简单地把产品卖给客户,它还与潜在客户举行协作会议。思科一名高级副总裁表示:在与客户共享其工具后,思科学到了很多东西,一些客户已成为思科进行产品创新的伙伴。

作为消费品公司的宝洁也采取了类似措施。该公司已开始与沃尔玛等分销商共享部分计算机模型和市场研究技术。当然,风险是存在的,因为宝洁的许多大分销商同时也是宝洁的竞争对手,他们有自己的品牌。但是,相比较而言回报更大。在与零售商进行类似共享时,这些零售商也与宝洁共享他们用于分析的创新性工具,从而使宝洁能够更加精准地把握市场脉搏。

不仅如此,宝洁CEO雷富礼还要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。他提出:要让消费者决定创新。宝洁的“360度创新”概念,就是围绕顾客体验进行全方位创新,包括:达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能、外观和包装的概念性以及审美性因素等等。

IBM则更进一步。它提供研究实验室和一个1200人的工程师队伍,帮助客户开发使用下一代技术的未来产品。

提高创新的效率

不论采取何种方式,最终目的都是提高创新效率,从而推动公司业绩的增长。除了充分利用外部资源外,企业创新体系的管理也同样重要。有调查表明:技术创新能力强的公司大多采取软、硬两手来提高其创新效率。

硬的方面是指技术手段和组织。技术层面包括搭建一个有利于促进其全球研发人员实现共享和协作的沟通平台。在组织方面则包括从全球角度规划的流程、角色分工和架构。此外,设立管理创新的跨地指导机构,以及拥有能确保知识和设计等实现全天候自由流动的信息系统也同样重要。

软的方面则包括培养和维持健康的创新文化及吸引和培育人才。在某些方面如创新的激励机制,不少公司做得仍不够。这种情况直接导致那些低附加值的研发点往往很难留住优秀人才。专家建议:为解决这个问题,可以给这些研发点赋予更高的责任,把它们沿着创新的食物链往上推。合理的研发人员业绩考核制度也有助于保留优秀人才和提高创新效率。

在IBM ,研发工程师们的考核包括1年期和3年期。工程师们的奖金主要取决于他们在1年期考核中的业绩,而3年期考核则决定他们的职位和薪水。

提高创新效率的另一个仍不太为人注意的重要手段,是从失败中学习。2005年9月,GE召集经理们举行了一次2小时的电话会议,与会者是8名负责“想像突破”项目(即那些3至5年内潜在销售额可能达到一亿美元的新业务或产品)但因项目未达到预期目标而被搁置的经理。GE这项新措施主要是通过从失败中学习达到鼓励创新和提高创新效率的目的。

康宁公司则从失败中挖掘到了成功的金子。

1998年,康宁开始开发DNA 芯片,到2000年康宁在该项目上的投入已达到1亿美元。然而,就在康宁准备推出新产品时,一家名为Affymetrix的公司率先实现商品化。由于质量问题加上客户数量不足、公司财务状况恶化等原因,2001年该项目被打入冷宫。

然而,这次失败的经历对康宁来说却非常可贵。通过将该项目和另外一个失败项目——光电技术项目结合起来,康宁开发出了一种用于药物试验的革命性技术Epic系统。相关产品将于今年秋季正式推出。康宁预计:到2010年至2012年,Epic每年的销售额有望达到1亿至3亿美元,以后有可能超过5亿美元。

毫无疑问,创新的革命大潮已经来临,在今天的环境下,比创新失败更可怕的,是看不到创新革命的来临。正如英特尔投资(Intel Capital)前经理吉姆·休斯顿在谈到这场创新模式革命时所说的:“对大企业来说,不适应便死亡。”

 

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