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民营企业“家文化”的负面作用

2015-04-01 16:08:49 发表|来源:同心动力管理咨询高级咨询师|作者:王丹丹|访问:2950
 

如果我问你,今天你淘宝了吗,也许你会笑,让我问你,你哪一天没有淘宝。

03年以前,你是否想到可以坐在家里就可以买到千里之外的商品呢?

阿里巴巴集团2003510日投资创办。包括我自己在那时候也不敢相信,自己的消费习惯会因为电子商务而改变,身上的衣服是从千里之外的一个“亲”那里寄来。

自改革开放以来,中国的民营经济、民营工商业有了很大的发展,在社会经济中所占的比重越来越大(虽然最近几年出现了所谓的国进民退的状况)。现在,在整个国家经济中民营工商业的规模应该说已经超过了国营工商业的投资规模,2013年我国民营经济贡献GDP总量超过60%,民营企业已经成为中国经济的重要支柱。

在我国的民营经济构成中,大多数民营企业都具有家族化管理的特点。所谓家族化管理是指家族成员不仅是企业的所有者,而且又是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。据美国一所家族企业学院的研究显示,在美国,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。在我国也有富不过三代的俗语,08年金融危机时代,江浙地区很多民营企业倒闭,而我们也常常在媒体各种板块上看到关于“富二代”的各种风波——对大部分民营企业来说,成功地发展为稳健的大型企业的是个难题,大量民营企业只能维持小规模运营。我们不禁要问:“为何大多数民营企业仅能维系几年的生命,而一些民营企业可以克服重重挑战,最终成长为大而强的企业?”

这个问题的答案,可能是外部竞争的激烈或者一次决策的失误,但追本溯源,根深蒂固的家族管理模式背后所隐藏的“家文化”是一把双刃剑,它在创业期让人以血缘、地缘凝聚在一起,将家族利益和企业利益高度一致,使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。但是当企业由创业期跨入扩大市场地位的阶段时,大部分企业都无法跨越“家文化的负面力量”这道门槛而遭遇发展瓶颈,企业内部管理出现一些列问题,进而影响经营业绩,最终导致经营萎缩甚至一蹶不振。

下面的图表,对民营企业家文化的特点、正面影响、负面影响,以及负面影响的一些管理表现做了简要梳理。

在上表,我们可以看到“人情”是家文化的一个突出特点。作为一种社会规范,“人情”要求人们对待熟人要保持和谐关系以及互利互惠。根据制度原则,企业中有人违反了制度就需要受到批评或惩罚。然而,由于顾及关系,讲究人情,员工(尤其是老员工)就会牺牲制度,表现为遇到冲突时保持沉默或者息事宁人。

“关系”是家文化的另一个主要特征,既是结合“家”最主要的纽带,又是“家”处理问题的基本原则。人们在处理问题时往往根据自己与对方的关系远近来决定处理的方式,也就是“差序格局”。在对某民营企业的问卷调研时,51%的该企业员工认为“靠人际关系协调工作”是企业中最常见的现象,任何事情都是靠脸揣的,靠人脉不仅影响了效率更伤害了组织的整体效益。适度和谐的人际关系有助于保持良好的工作氛围,但是过度的人际关系导向却是与“制度面前人人平等”的原则相违背的。

人情和关系,是家文化负面影响的两大核心。一些民营企业家在发展中也会意识这些负面影响,但是囿于能力不能突破这一瓶颈。在这种情况下,大多数民营企业家往往会做出两种决策选择,将企业卖出或引入职业经理人。

第一种情况——将企业卖出,企业家获取了最直接的经济效益,但是却将企业成员的利益完全交给了并购方,这时候企业成员的伤害程度大小要取决于家文化的顽固程度以及并购方与被并购方的文化融合情况。例如,某民营物流企业因家族式管理弊端日益明显,无法解决这一矛盾的情况下,企业家将一手创办的企业卖给某外资企业,随后收购方对该物流企业进行了大手笔的规范化改造,核心是围绕直线职能制的组织改造,但是结果却并不理想:一方面,由于原有管理者专业能力建设的滞后,导致这种规范化异变为权力导向的真正的“官僚化”,对企业管理形成了较大的消极影响;另一方面尽管收购方也发出了关于文化融合的倡导,进行了“去家族化”的努力,但结果却只是“去企业家”——将企业过去的核心人物去核心化,原有企业家作为家长缺失后,固有的“关系本位”使该物流企业从“一个家族”裂变为“多个家庭”,如此,家文化得以延续发展,其负面影响像一种慢性病毒,也缓慢地在组织血液中渗透,顽固的“家文化”裂变成“小家庭文化”,企业的利益被一个个区域利益分割,员工在丧失“家里人”身份之后,产生了“只对自己负责”的心态,进而导致了诸多文化劣势和问题,在大量的投入看不到回报的情况下,该物流企业被再次出卖。

第二种情况——引入职业经理人。人才始终是制约我国民营企业成长发展的关键问题,中国民营企业所遇到的困难不是缺乏为之服务的职业经理人群体,而是血缘关系以外的“低信任度”——企业缺乏信任他人的土壤。大部分民营企业中,信任只存在“关系”之中,这种“关系”形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者(核心圈)由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。

家文化的负面作用很容易让企业家滋生圈子心理,不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入,对外部经理人存在着理所当然的排斥情绪,职业经理人出走企业或被卸磨杀驴的事件屡见不鲜,与非自己人成为文化共同体必然要经历一个磨合的过程,与职业经理人的信任文化融合是民营企业在快速发展阶段的瓶颈,这一制约被有效突破之后,民企会有更大的发展。

家文化的负面作用阻碍着企业的进一步发展。民营企业要跟上时代的步伐,就要在进行管理创新的同时,进行文化创新,把现代优秀企业文化融入企业文化之中,实现企业的可持续发展。为此,民营企业必须从自身的实际出发,重构企业文化。而在重构企业文化之时,家文化的正面引导以及与职业经理人文化的融合是值得每个民营企业关注的重点。

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