当前位置:行业文化 > 烟草行业 > 详细介绍

论烟草企业重组中的企业文化融合

2013-03-01 08:00:00 发表|来源:|作者:|访问:3506


××省××市烟草公司
  企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发,确定当前的主要任务为“深化改革,推动重组,走向联合,共同发展”,加大加快了企业并购重组步伐,仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公

司的法人资格。企业并购重组,不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌,而且必然要融合企业文化,企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,得出的结论是,在导致并购失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。因此,烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。文秘114版权所有
  企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作,也是一项系统、复杂、软性的工程,不可能一蹴而就,需要从组织、模式、机制等方面形成合力,共同推进和培育。
  第一,设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位,这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合,因为如果没有相应的专设机构,文化融合很难有效开展,更不用谈战略地位的落实。同时,企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合,它具有独特的规律,是一个系统的长期的工程,文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行,而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责,而且要求这种机构不是临时性的,而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责,成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。
  第二,科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法,只有科学确定重组后企业的文化内容,才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性,科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底,继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意把握企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源,在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华,构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下,不同企业文化之间具有较大的相似性,不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性,在实际并购重组中一定要扎实调研,深入发掘,不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的,重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素,要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大,将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉;某些不为所有企业共同拥有的文化要素,只要符合未来发展战略的要求,就应积极吸收为新文化的内容;某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的,但是未来发展战略所要求的,也就应该确定为新文化的内容,并要精心培育,使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务、措施和手段,并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。
  第三,选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题,合适的模式是有效融合企业文化的重要保证,如果模式适用不当,文化融合工作很可能事倍功半,甚至事与愿违,很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择,实际上是企业文化战略层面的东西,在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化,被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来,大而强的企业并购重组小而弱的企业时,采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使并购双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施,参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近,在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较

充分认识到,并存是暂时的权宜,融合是必然的趋势,一定要积极创造融合的条件,推动融合的进程。
  第四,造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上,一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解,改变对异己文化的态度和偏见,在文化融合的意义和方向上达成共识,提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员,还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样,但应该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。
  第五,建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律,文化的运作和管理要依靠自身的机制进行,因此,文化融合也要依靠文化机制,依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等,是企业文化的核心,企业的灵魂,融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合,要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观,并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”,企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化,是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中,要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节上,并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证,企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合,实行两套以上的管理制度以及特殊制度,不但可能造成各自为政,而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础,融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛,包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识,统一品牌形象文秘114版权所有,统一企业色彩,统一企业口号等,传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。
  第六,建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程,要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动,双方平等,充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体,促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通,促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通,使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上,在企业内部形成和谐氛围,增强兼并重组后企业的凝聚力。外部传播本质上是协调企业与外部环境的关系,在企业与社会公众之间建立相互理解、信任和支持,为企业的生存和发展营造积极的社会环境。烟草企业提供的产品对消费者的健康有害,随着消费者健康意识的增强,社会控烟力度的加大,烟草企业的形象客观上要受到损伤,外部环境客观上会越来越严峻,因此,与其他行业的企业相比,烟草企业更加要高度重视外部传播渠道的建立,在企业文化融合时要更加积极地建立顺畅的外部传播渠道,努力营造有利于企业做大做强的社会环境。外部传播的渠道很多,建立企业外部传播渠道主要是要建立企业识别系统(ci)传播、公共关系的传播、营销传播、消费者口碑传播和广告传播等渠道。开展外部传播要诚信,讲真话实话,作出的承诺都必须兑现;要适度,不过度,不要超出企业的承受能力;要把握好时机,把信息的强刺激与信息的日常传播结合好,及时进行传播;要灵活多样,针对不同的公众选用不同的传播媒体、传播方式。
 

读者评论

0

发表评论

    昵称:
    内容:
    验证码: 验证码
    请先登录,再评论。

在线咨询

 
远见卓识

远见卓识
翘楚论语
孙兵之略
高谈阔论
一得之见
实战群英

实战群英
本土实战
海外实战
行家出手
行业文化

金融行业
行业文化
电力行业
物流行业
烟草行业
建筑工程
房地产业
制药行业
矿业
机关文化

检察文化
法院文化
医院文化
税务文化
工商文化
海事文化
检验检疫文化
文化洞察

文化洞察
案例点评

案例点评
推荐文化
变革管理

变革管理
文化变革
当家者说

民营领袖
国有将帅
跨国头雁
域外舵手
跨文化园

跨文化园
跨文化视野
跨文化方法
品牌之路

品牌之路
品牌观点
品牌实战
地址:北京市海淀区蓝靛厂东路2号B区15-5 
电话:400-008-7158
010-88892069 010-88892089 
010-88893006 010-88893008 
邮编:100097 
电邮:cmcc@7158.com.cn

管理咨询:
http://www.topduty.com
企业文化咨询:
http://www.cm7158.com