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中国电科企业文化建设项目:从零开始——运筹帷幄

2016-08-25 10:04:54 发表|来源:同心动力管理咨询|作者:同心动力咨询专家--李振宇|访问:1004

中国电科企业文化和品牌体系发布

从零开始

中字头的央企代表着当下经济发展的中坚力量,然而在以项目的形式入驻并了解中国电科前,这四个字并不会给我们任何额外的联想。低调、深沉、严肃的第一映像完美契合了中国电科科技型军工企业的特质,美中不足的是这样一家为国家从政治、军事、经济等方面做出巨大贡献的企业,由于长期以来的保密性质并未从真正意义上向公众展示自己的全貌。

对中国电科的深入了解是一个从零开始的过程,随着过程的深入,透过一角逐渐看到冰山的时候难免会被其宏伟和无处不在所震撼,当逐渐意识到“两弹一星”、“嫦娥“、”天宫”、“预警机”“大飞机”这些耳熟能详的项目都和这家低调的企业有千丝万缕的联系时,脑海中出现的是无声的卫士、沉默的智者形象。

从零开始的不仅是对电科的了解,还有随之而来的企业文化建设项目,数十家科研院所,九个上市公司,数百家所属企业,结合目前的企事业单位并行的制度,能够下魄力开展如此规模的企业文化建设项目的集团在全球范围内屈指可数,无论对我们三方咨询公司,亦或客户中国电科而言,这都是一场从零开始的巨大挑战。

信心

系统地建设企业文化需要对企业目前状况的理性认知,中国电科具备着梳理出优秀文化的绝佳土壤:与共和国同呼吸共命运的发展历程、国内无可替代的行业地位、国防军工结合科研创新的优秀传统。富有养分的优秀土壤一定程度上决定了企业文化这一果实的生存基础,而集团发展的战略和大方向就是基于土壤对果实的精心呵护:从事业单位走向企业化、集团化的变革之路,实现高水准集团母子公司管控的进步之路,从国内卓越走向世界一流的央企国际跨越之路。

适逢中国电科对“十三五”的展望规划,结合2016年实至名归进入世界五百强的契机,为企业文化的果实带了阳光雨露。抛去整合建设的难度不说,中国电科企业文化建设工作兼备天时、地利给整个项目注入了莫大的信心。

运筹

企业文化建设项目有别于其他管理咨询项目,特别是在前提的量化和分析环节具有特征不突出、特性易混淆、文化关键点不明确、核心竞争力判断困难等问题,而本次项目给予中国电科文化元素丰富、文化积累悠久、成员单位地域分布广差异大等特点,从前期调研访谈阶段开始就在双方的共同协商下形成了以下要点:
1.在不兴师动众的前提下尽可能摸清文化现状;
2.选取各地区具有代表性的单位进行实地访谈调研;
3.对文化理念和品牌建设的问题同时调研反馈;
4对未实地调研单位的相关材料进行研究分析。

从调研开始企业文化建设工作就采取了简单、高效、抓大放小等工作方法,所获取的数据和资料相对精准、实用价值高。

组织工作方面,集团公司设立了企业文化建设领导小组,由集团公司董事长熊群力先生亲自挂帅,集团公司主要领导全程参与,下设企业文化建设办公室(简称文化办),文化办主责部门有集团公司党群、人力资源、办公厅、质量与社会责四个部门,文化办根据要求将项目团队划分为理念、行为、品牌、视觉四个核心工作组,和主责部门一一对接。文化办的组织形式精准、系统,从整体统筹计划到项目内部的各部门资源协调,从一开始就打下了良好的基础。

项目后期运作中,中国电科人的办事风格对项目产生了深远的影响,集团领导树立了以企业文化建设作为提升管控、协调内部、树立形象等企业迫切需要的抓手,从上而下的推进模式减少了项目的部分阻力。中国电科作为企业很大的特点是讲究工作方法和思路,项目计划精确到日,周检查、月汇报的反馈制度和重大事项的高速决策流程都有助于项目高效推进,从中可以窥探到军工和科研人员气质对企业的影响。

启程

高效的企业文化建设应该是春风化雨、潜移默化的,过程远比结果更重要,尤其在上下对接方面,总体原则“集团统领、协同共建”在项目之初就得到肯定和确认,集团作为母体在保证集团整体文化更一致、趋同的前提下,为各单位保留自身特性和优秀传统预留了位置。理念建设进行了全体系调研,品牌建设进行了品牌调研和传播语征集,视觉建设进行了logo征集,行为建设进行了片区座谈调研。项目整体和各条线都坚持“几行几下”的运作要求,文化建设过程就是宣贯过程,在和成员单位互动的过程中既完成了群策群力,又强化了参与感和认同感。

当我们共同把中国电科企业文化的框架搭建起来之时,就是文化建设启程之时,之前的工作是乘风破浪的船、帆、航图,而企业文化的航行才刚驶出港湾。最终的企业文化是贴在墙上还是印在心里,还需要系统地管理文化、使用文化,从树立核心价值观到以核心价值观为管理工具是后续工作的重点。企业文化建设从来都不是从无到有的过程,而是从有到精,从精到用的过程。就像是文化办的诸君合作时经常戏言的一句话:“永远在路上”,在路上不是因为前路渺茫,而是到了更高更远的地方,会心生出更大的向往。

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