企业在走向“基业常青”的道路上，任何一个组织都面临着各种各样的问题。团队沟通作为一种灵活而有效的问题解决途径，越来越受到许多现代组织的认同和重视。而问题解决能力也已成为当今管理者的一个重要素质。如何有效地解决问题，做出明智的决策，无疑是广大管理者密切关注的问题。

随着目标管理的具体实施，组织沟通在向高效灵活、简便易行的团队沟通转换。团队沟通作为沟通形式，比组织沟通更易控制和操作；此外，团队也为个体智慧与创造性的激发提供了难得的氛围。团队不仅能为个体提供丰富的信息和智力资源，而且也是一种重要的社会支持系统。目前许多国际驰名的大公司，如IBM、施乐、通用电气等，普遍把团队沟通作为问题解决的主要途径。


一个完整的问题解决过程，是从初始状态出发、途经中间状态以致到达目标状态的有序过程，具体包括如下步骤。

1、界定问题

爱因斯坦有句名言：系统地提出问题往往比解决这一问题更重要。

有位外国朋友曾谈到，在他负责的一个“公司战略设计”研究班上，约有三分之一的时间用于训练学员准确界定问题的能力。问题界定是具体、准确地描述问题状态、测定问题性质、把握问题走向的复杂过程，这是成功解决问题的开端。

然而，问题界定作为初始阶段，常为管理者或成员所忽视。在大多数情况下,问题往往由管理者或领导者提出，在尚未清晰界定之前，便进入讨论或评价阶段，由于问题本身的模糊性，便容易产生歧义和误解，也为日后的争执或冲突埋下了导火索。当一个模糊问题出现时，需要通过成员的讨论来诊断问题症状和类型，将之整理为清晰的问题，并用严格的问题形式书写下来，检验成员是否取得一致的理解。

问题表述应注意如下事项：

(1) 开放性而非封闭性。没有明确答案的开放式问题,如“ ......是什么”。“如何......”或“为什么......”，容易激发成员的主动性和创造性。应尽量回避“是—否”或“有—没有”等封闭式问题，这类问题既机械生硬，又无价值。譬如，“我们公司是否应实行浮动工资?”可将其转换为“我们公司目前应实行什么形式的奖酬制度?

(2) 具体而非空泛。模糊、空泛的问题令人无所适从，容易引起误解。如“我们是否应该鼓励员工购买股票?”这儿的“我们”究竟指谁，“鼓励”究竟指何种形式的鼓励。

(3) 明确问题承担者。问题承担者是解决问题的主体，是责任和后果的担当者。譬如，“应该采取什么措施来清除护城河污染?”这便是一个模糊问题，未能指明谁应该去清理。这类问题很容易引发责任扩散或旁观效应

(4) 保持客观、公平的态度。在问题表述时，不能带偏见，贴标签，如“对销售部的荒谬促销措施，公司领导该怎么办?”其中的“荒谬”二字便带有明显的主观臆断色彩。

2、讨论和分析问题

研究和分析问题需要遵循三个原则：

其一，详细列出待讨论的主题或观点，确保每个成员都清楚问题内容。

其二，收集所有相关信息。就科学程序而言，问题界定之后，不必急于进入讨论和分析阶段，而应给成员提供充分的时间去收集有关问题信息，如查找部门或公司发展的统计资料、记录，组织员工面谈来了解看法和意见，或者通过问卷调查来采集信息，等等。团队成员事先进行认真调查和深入思考，对富有成效的讨论具有重要意义。

其三，展开讨论，深入分析。问题讨论一般应包括如下内容：该问题产生的条件是什么，性质如何；此前是否出现，当时如何解决，是否成功；现在出现的原因是什么；具体的应对步骤和措施是什么，为什么要这样做等等。

3、制定标准或准则

标准是团队成员在评鉴每一项方案或最终决定方案时，同意遵守的基本要求和准则。制定标准是问题解决的关键。譬如，一家电脑公司的销售部这样制定自己的标准，选择每一项方案时都必须满足如下条件：
其一，全体成员必须一致通过；
其二，不能违背公司规章和国家法律；
其三，必须增加团队的总绩效,等等。

当然，不同的问题有不同的性质，还应制定具体的标准。如要选拔一名人力资源部经理，对其所学专业、工作经验和性格等方面应有确切的标准，就工作年限而言，是三年,五年或六年，需要集体讨论，确定一个合理的标准。一般来说,在制定标准时，可遵循如下程序：
(1) 列出所有可行的标准；
(2) 讨论每一标准；
(3) 精简和整合标准；
(4) 按照(从“最重要”—“较重要”—“相对重要”—“不太重要”—“很不重要到“最不重要”) 等级量表对精简后的标准进行排序。

4、详细列出并逐一评价问题解决方案

目前，为了鼓励成员尽可能多地列举问题解决方案，许多高绩效团队采取了“头脑风暴法”、“德尔菲(Delphi) 技术”等，我们将在后面作一讨论。列出所有方案后，可依下面程序逐一评价方案：

(1) 认真阅读每一备选方案，剔除哪些明显背离评价标推的方案；
(2) 整理、合并相似的方案；
(3) 对合并后的方案展开讨论，分析其优点和缺点；
(4) 判断每一方案满足评价标准的程度，如达到了哪些标准，重要性如何等；
(5) 坚持科学与效益相结合的原则继续精简，直至选出最佳方案，并确定第二、第三备择方案。

5、选出最佳问题解决方案，讨论实施过程

最佳方案应该反复评议、斟酌和审核，使之精益求精。选出最佳方案后，工作团队需要考虑实施方案的具体途径与可行方法。不容否认，许多方案在理论上完美元缺，但在实践中很难操作，不是成本太大，就是难度太大。在这种情况下，有必要返回第四阶段，选择第二种或第三种方案，或者报请上级部门。


美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说： “你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问： “如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！

案例分析：
你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。

时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

1、创造支持性沟通气氛

首先，团队成员要有意识地培养有效的倾听特质。倾听特质既是一种观念，又是一种技术；有效的倾听特质包括无条件尊重、共情和真诚。

(1)无条件尊重。尊重意味着完整地接纳一个人，不仅接受对方的优点和积极情感，更要接受对方的缺点和消极情感；尊重也意味着一视同仁和以礼待人，不管对方的年龄、相貌、地位和文化程度如何，都予以尊重，并始终以礼相待。

(2) 共情。即个体设身处地地站在他人的立场上，对他人的境况和内心世界进行主动体察、平等分享和迅速应答的能力，这要求每个团队成员走出自己的角色，进入对方的内心，把自己放在对方的处境上来品尝他(她) 的喜怒哀乐；既要用言语行为去匹配对方的反应，又要用非言语行为去匹配对方，如别人悲痛时，倾听者皱眉头，别人高兴时，倾听者会心一笑。

(3) 真诚。在沟通中,每个成员应以“真正的自我”出现，没有防御式伪装，不戴假面具，而是表里如一、真实可信地投入到交流中。有效的倾听特质有助于构建信任与支持的气氛，减少沟通中的自卫心理。

其次，支持性沟通气氛是保证“团队绩效大于成员绩效之和”的重要前提,而一位优秀的团队领导在这方面起着关键性作用。他应具备如下素质:

(1) 在界定问题时，鼓励大家各抒己见，保护成员的创造性思维,不自以为是；
(2) 在团队讨论时，注意积极倾听，决不滥用个人职权指手划脚，左右会议的进行；
(3) 列举和评价方案时，不应随意贬抑任何方案的价值，不以个人好恶来判断,鼓励建设性意见；
(4) 在确定方案阶段，其职责是澄清、简化和概括各种建议。同时，应能准确使用身体语言，如一个微笑、一个手势便可能激发成员的创见。

最后，应坚持在企业文化中灌输一种宽容豁达的人文精神，鞭笞吹毛求疵、流言中伤的社会习俗，消除彼此设防的不良心理。一个充满宽容、开放气氛的企业文化，会增强人的自我价值感，提高成员的工作满意度。

2、团队中问题解决的有关技术

（1）头脑风暴法

头脑风暴法是指团队成员无拘无束地尽可能多地提出解决问题的方案，在互相激发、互相影响的最佳团队气氛中发挥创造才能的方法。因为不同个体间思想的碰撞、交汇类似于“头脑风暴”，故名。这是目前广泛用于工作团队中创造新观念、新方法和方案的重要方法。其目的既不在于评价，也不在于争论，而是一种最大限度地发掘和创造新思想的程序。

头脑风暴法应遵循如下原则：
其一，最大限度地追求新观念的数量而非质量，领导者应将团队成员的所有建议如实记录下来；
其二，避免言语或非言语性的消极反馈，成员间的反馈应是赞扬性、鼓励性或澄清疑点的信息。团队内一旦出现消极反馈,创造性的火花很容易熄灭；
其三，追求独创性、新颖性思想。某些观念看似荒诞，不能为团队接受，但能起到抛砖引玉或旁敲侧击的作用，有助于激发他人的思想火花；
其四，承前启后的连锁反应，甲的想法点燃了乙的思想火花，乙又点燃了丙的思想火花。

可见，头脑风暴法是团队成员观念的构建和整合过程，是集体智慧在支持性沟通气氛中的高效发挥。但这种方法不易在同质团体中发挥作用，如果成员年龄、经验、专业及价值观等方面相似，则可能气氛单一，思维方式呆板，所以角色能力多样化的工作团队有利于实施头脑风暴法。此外，这种方法的另一个不足之处在于：有时可能出现一、两个人滔滔不绝、垄断团体的局面，其他人则无暇参与。

2、团体具名技术

基于头脑风暴法的不足，有些工作团队更倾向于采用团体具名技术，以便让所有成员能够积极地参与到问题解决过程中。这种技术既能产生大量的新观念，又是一种决策方法，它包括如下步骤：
(1) 确定问题。领导者给大家详细说明要解决的问题及要求，然后给每个人发一张写有问题的工作单；
(2) 具体写下建议。每个成员在规定的时间里写出自己的观点，问题解决程序及相关建议，此间不许交流和讨论；
(3) 综合建议。领导者将每一成员的建议写在黑板上或记入一张事先设计的表格内，让大家对所有建议做到心中有数；
(4) 解释说明。每个成员可以针对他人的疑问，对自己的建议进行解释和说明，不允许争论或批驳他人观点。
(5) 投票选择。每个成员从所有建议中选出3 —5 项建议,并按重要性程度进行排序。

3、德尔菲(Delphi) 技术

该技术作为一种集合群众智慧、伸缩聚焦的方法，适用于解决更复杂的问题。
首先，由一个工作团队根据问题性质，设计一个调查问卷，在一个稍大的团体中施测；
其次，精心整理调查结果，据此再修订一个新的调查问卷，将新问卷施测于一个更大的团体中，同时把上次的调查结果反馈给目前测查的成员，
然后，按照上述方法再整理结果、修订问卷、实际测查；
最后，经过反复测查之后，问题性质会越来越明确，答案会越来越集中，最终达成一致意见，做出决策。

参考文献:
1 、R. 勒德洛,F 潘顿合著:《有效沟通》,中信出版社, 1998年版。

2、S. P.罗宾斯《, 组织行为学》,中国人民大学出版社, 1997年版。

3、C. Hamilton , Communicating For Results , Wadsworth Pub2 lishing Company , l982 。

4 、J . R. Gordon ,Organizational Behavior. Allyn and Bacon ,a Di2vision of Simon & Schuster , Inc. 1991 。