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拉姆·查兰:真正改变企业命运的是人

2017-09-11 15:22:06 发表|来源:|作者:拉姆·查兰|访问:75
真正改变企业命运的是人,是企业的领导人。管理咨询大师拉姆·查兰在一次演讲中表示,构建竞争战略、组织架构的是人,真正与对手竞争的也是人,因此,一个企业在构想自己战略未来的时候,要从人才出发。

演讲全文

大家下午好,非常感谢大家远道而来。今天看到台下面坐着很多年轻人,希望我们在座年轻人很大的梦想,将来成为企业的CEO,成为企业的CHRO。什么支撑了一个大国的崛起,不是别的,就是人才。那么什么样能够培养年轻人,什么样能够支持年轻人的成长,就是一个国家的领导力。

在进入今天的演讲之前,花30秒钟的时间给大家简短介绍自己,这样大家知道理解我为什么有这样的想法,在哪一点上对你有最大的帮助。我哈佛毕业之后留校任教,首先企业战略开始教起的。那么因为在哈佛教书,教的非常好,所以有企业请我在企业里面做一些咨询,看他企业战略做的怎么样,在我很忙一年50家企业进行战略咨询。我看到这些战略规划都非常好,但是很多都没有成功。

在很多企业做战略规划的时候,都会从竞争优势去出发,想我们竞争优势到底是什么,规模也好,品牌也好,还是什么别的,很多企业考虑战略都是这样角度出发的,这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。这个在很多商学院里面也都是那么教的。那么有的很伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略,但是会发现慢慢出了问题。

比如那个时代非常经典的案例就是IBM,91、92、93年陷入严重的危机,甚至公司的现金流都出现了状况,大家都能够理解了,一个公司现金流断了,对公司来说意味着什么,当时IBM就遇到这样的问题,当时他是IBM一个董事会成员的高管教练,在93年的时候,IBM做了一项重要的人事调整,然后这位新来的人在未来他刚加入公司那一年里,改变了三个重要的岗位。IBM这样一家公司的命运,就因为这四个人发生了根本性的改变。

通过IBM的例子,我们可以看到,四个人的改变就改变一个企业的命运,这意味着一个企业构想自己战略未来的时候,要从人才出发。我刚才强调一直是人,创造价值是人,构建业务模式的人,做执行的是人,真正决定企业命运的还是人,因为企业和企业没有在竞争,而是人与人之间的竞争,这是我特别强调的,如果今天我演讲要解第一条,就是要大家记住企业竞争靠的是人。

大家听过一些伟大的企业,诺基亚,柯达等等,有伟大的品牌,很好的产品,巨大的市场份额,丰厚的利润,今天这些企业都不复存在了,这是为什么?企业和企业竞争之间靠的是人的竞争,所以企业没有灭亡,是企业的领导人,企业的员工让这个企业灭亡的,所以我们企业战略构想的时候,要做好人才的规划,到底什么样的人,构建什么样的战略,可以形成怎么样的业务模式,怎样创造价值,最终决定企业心态的是人。

如果大家想了解苹果是怎么样起死复生的话,大家可以读一本我的书,讲了1996年苹果的董事会做了什么事情。那一年杜邦的总裁退休,成为苹果公司董事会的成员。然后他加入董事会之后就对公司进行研究和了解。当初是乔布斯被轰出了苹果,之后三任CEO都惨败了.

到1997年的时候已经非常明显,苹果公司即将要破产,那么这个杜邦的前任CEO在美国有非常大的影响力,他认识到公司的伟大,认为不能让自己袖手旁观,让这样一个伟大的企业销声匿迹。当时,他争得董事会的同意,董事会同意让他把苹果公司进行出售,当时请了高盛作为资产的中介,但是周转一圈没人愿意买这个公司,但是伟大的董事认为公司有很好的基因,不能让他就这样死去。

第一,第一个要点就是人才,人才决定企业的命运,企业之间的竞争人之间的竞争是高管团队的竞争,这一点希望大家能够重视。他当时就想卖给戴尔,戴尔也愿意买,当时他又找了当时个人电脑行业最大的企业康柏,现在大家都知道,这家公司也愿意买。然后在一个朋友的建议之下,他力主邀请乔布斯回归苹果,当时戴尔公司给他们提供的建议,跟他说应该把公司关了,然后出售公司资产的钱分给股东。当时乔布斯做的工作是出去融资,然后帮助公司起死回生,到2004年的时候把公司带上正常发展的轨道。

大家都知道,在前几年,乔布斯已经仙逝了,他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业,当时他构建14人的核心高管团队。这14人当中有一个人,一个月之后就离开了公司,因为有更好职业发展的机会。而剩下的那13个人,时至今日,19年之后依然在公司里面。那么在苹果公司里面,这13个人并肩作战,他们引领了整个的产品创新,以及苹果的复兴,你们可以看到,在过去的十几年里,他们给苹果公司推出一代跨时代的产品,大家都会非常熟悉,查兰想说真正领导企业的核心优势就是高管团队,13个人公司扎根十几年,破产带到世界的巅峰,真正决定成败是人,不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。

第二,在消费者用户的眼里,你的优势在哪里?竞争的过程当中,既然决定竞争成败的是人,作为企业人才构建大师,我们每一个人要想:我们的团队、我们的人和竞争对手相比是怎样的,我们竞争对手如果好,好在哪里,所有的评估,最后落实到一点,就是在消费者用户的眼里,他们是不是更喜欢你的产品和服务;相比于竞争对手,他更愿意选择、定位你的产品去进行付费,这是最关键的。评估人的过程当中不是单个的人而是一个团队,是团队整体的作战能力是不是优于我们的竞争对手。

第三,人和岗位更好的匹配起来。就是说我们是不是在安排岗位、工作分工的时候,根据人的能力来做,真正做到按人设岗,预示同时我们考虑责任分工的时候,也要从个人的概念拓展一个团队,我们要想一个团队的层面是不是每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。这个理念其实并没有什么新鲜的,古代打仗是这样,现代战争也是一样,但是差别在于什么,就是现实工作中我们很少这么去做,这么去思考。

其实很多时候,有一些企业,比如诺基亚也好,这样的企业,他们里面的每一个人都是很好的,他们也很勤奋很聪明,但是为什么站在一起不能帮助企业成功,原因在于我们没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华,在团队层面我们是不是做了更好的考量。其实他说的这些,很多时候是一个常识,但是为什么有的时候却忘记了,这是因为没有落到实处,接下来我会有一些具体的建议怎么做把人和岗位更好的匹配起来。在我两本书里,对于我刚才说的理念有所涉及的,一本书《高管路径》,还有一本书叫人才《管理大师》。

我们在座的每一个人,可能很多是公司的首席人才官,我们要把自己的工作和公司的财务总监进行相应的类比。比如说公司的财务总监,可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析,找到问题何在,比如我们的利润是不是最好,在哪里可以做的更好,针对业务的诊断,然后提出诊断方案,在这个企业创造价值。

那么我们讲CHRO新角色,新角色是什么,其实你要想和公司的财务总监一样,同样的方式为企业创造价值。差别只有一个,就是财务总监看的经营业绩,是数据,但是经营业绩和数据都是历史的记录,反映的是企业的过去。

而CHRO不同,他看的是人,个人和团队,包括大家之间的协作,这些绝对了企业未来,所以我们是可以创造更大价值的一群人。所以,CHRO的工作,就是要从人才的角度,去预测企业经营的未来。因为业绩都是人做出来的,你要去看,从单个人的角度,我们的人才水平怎么样,从团队的角度我们竞争对手相比来说我们团队作战能力如何,有的时候会觉得工作量太大了。我觉得其实不难,要从企业最高层开始,自上而下进行梳理,因为决定企业命运的往往在最高层几个核心的团队里面,比如说十个,二十个,三十个等等,不会再多,所以我们要从这个角度衡量人才状况,看现在的水平怎么样,人才储备如何,有没有绝对的机制培养人、发展人,这是企业的未来,这是CHRO能够为企业创造最大的价值。

CHRO怎么来判断人呢?首先你需要他做什么,对于CHRO来说,对于一些关键岗位,我们首先要写出来,这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么。那么在描述他最重要工作的时候,不是这个岗位职责说明,不是说他的职责是什么,而是说要在竞争当中取胜,这个关键岗位的人,在未来一年当中最重要的三件事是什么,做的哪三件事能够给企业创造最大的价值,而如何识别这三件事对于CHRO来说是最大的挑战。

另外针对关键岗位的人,你要想一想,他的性格特点当中具备哪三个最重要的性格特点。就是在我们去衡量这个人特点的时候,我们要去找到他的天赋在哪,这个人最擅长做什么事情,他的天赋才华这三点到底在哪。

如果说你希望这个人做的三项最关键的工作,与他最擅长的三大才华之间有巨大差距,那么这个人和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大,或者不是根本性致命性的,那么我们要去想,通过什么方式能够去帮助这个人,通过什么方式能够更好的培养他辅导他。

比如说,在去年的时候,有一家世界上最大软件公司之一,他们董事会成立一个委员会,来选择公司下一任CEO。我就跟董事长有过交流。那么大家可以想见,这么大公司的CEO在找人的时候,会有很多的候选人,他们面试了所有的候选人,有一些常规性的标准当然也都已经具备,比如要聪明,要有个性,勇气等等,比如有抗挫力,有雄心壮志,比如有大的格局,他们能够构建企业的未来,这些标准大家是不是都耳熟能详,但是这些都不是那么重要。最终经过他们层层选择,最后落实到两个候选人,一个是内部的,另外一位来自公司外边,他在之前也是做那家公司的CEO,非常成功,在任期间把这个公司的规模扩大了一倍。

那么从讨论的角度来说,内部的人我们叫他A,外部的叫B。那么B这位候选人,其实是能力非常强的,在他的任期内,这一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业,候选人A,他从开始工作起就在这家公司,他现在是一个业务部门的负责人,非常成功,很年轻,也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。那现在,从选人的角度来说,问题就来了,你选谁呢?如果你做错了选择对公司来说是不好的消息,对自己也不好。

那么,怎么样去选这个人,首先你定义一下,这个人在未来一年当中最重要的三项工作是什么。比如说,在三项最重要的工作当中,有没有帮助企业设计新的战略,有没有说要做战略,通常一个公司新的CEO上任的时候都有新的愿景,新的战略,但是这个里面他们有没有作为重要的战略之一。

当时我也面试过这个人,我问他,你最重要三件事是什么,他说了三项,我可以分享其中的一条,他非常明确具体而且非常准确的说出他最应该做的事,他说的是因为我们这个行业,未来会消失,取而代之的是一个全新的行业生态系统,我们要想在新的时代生存下去,我们企业现在要做的一些非常关键的技术判断决定。在这些关键技术的选择上做出的选择,会决定企业的未来。

这个时候,我们就要看,反观非常好现在CEO公司候选人B,他是CEO,但是他对这样的技术没有精深的理解。那么反观我们候选人A,候选人A擅长什么,过去的历史上已经证明对技术有很好的感知力和判断力,重大战略决策上都能做出很好的决策,而且能够做到管理一个业务部门的,作为一把手,他也有一把手的经验。

所以我们都说完美候选人是不存在的,如果你看A,他缺的是什么?就是他只是业务部门的一把手,没有做过企业的CEO,B做过企业的CEO,但是他对技术没有精深的理解和判断。你可以看到吗,这个CEO选择委员会的主席,他的思想是多么的清晰。这就是为什么他能够成为世界上最大软件企业的董事长。所以最后的答案很清楚的,他们选择了A。那么这个决定是去年做出来的,经过这一年的考察,他们会发现一个明智的选择,大家都能够清楚吗?

在这个过程当中,我们做人力资源的,可能会和业务有一些不同的意见,没有关系,大家共同探讨,会加深对这个问题的理解和认识。那么在过程当中,如果你证明了自己,业务部门的领导人会更愿意听取你的意见,因为最终他们业务部门的成败与否,包括整个公司的成败与否,都取决于关键点人的选择。也有人,其实他时间快到了,所以刚才讲了三点,再给大家补充一点。大家在过去做人才选择的时候,都会把人分成三等,A等,B等,C等,不同的层级,是这样吗?大家都听说过吗?我希望,如果你听说过,或者在用这样的方法,可以有一些反思。不是说对于人,而是说他适不适合,是最适合,还是还可以,还是不适合,从适合的角度去考量人。所以从把人和岗位结合在一起,从这个角度来说,人和岗位的匹配度是A,是B,还是C。

就比如说,你会经常看到,有一些公司的人,可能业绩并不好,离开了这个公司了以后,换了一个新的岗位,在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类的时候,不要光看人本身,更要想人和岗位的匹配性。所以我们的公司财务总监是公司经营资产这样的保护人,我们作为人力资源总监来说,我们要呵护好企业的人力资源。

比如说如果我们要真的认为一个人是非常好的话,希望你从三个维度来考量。第一就是要达成,甚至超过业绩指标。但是光从这一个维度去考量人,还是不够的,还要考虑另外两个。就是我们在考量人的时候,不光要看他是不是能够达成业绩指标,还要看第二个业绩维度,是不是能够帮助企业培养人,培养出优秀的梯队来。因为,千兵易得,一将难求,软件设计里面顶级设计师价格超过一千美元,我们要把这个培养人,发展人的作为一个重要衡量指标,这对一个企业人力资源会产生重大的影响。

另外还有重要的指标,要有能力进行跨职能跨部门的协同,那么我们在衡量人的时候,不光要看是不是能够达成业绩指标,还要看他能否培养人,是不是能够有跨部门协作的能力,这两个能力对决定企业的竞争优势,决定这个人能不能创造价值非常重要。

中国在发展历史上,还是一个年轻的国家,再回到我说的第一条,真正改变企业命运的是人,是企业的领导人。构建竞争战略的是人,组织架构的是人,真正与对手竞争的也是人。那这就是今天我想跟大家分享的,谢谢大家。

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