在这个快速变化的时代，基于稳定市场假设的战略方式，已经无法满足时代的要求。企业需要更加动态灵活的战略结构，需要一个完整清晰的战略流程。这个战略流程要简洁、高效、行动导向，同时让更多智慧的头脑参与进来，触发创新和变革。这个新的战略方法论，被称为“轻战略”。

这套“轻战略”流程，从洞察变化开始，进而明确意图，识别障碍，聚焦创新，然后，组织需要培养能力，并且加快行动，持续推进企业的变革。这套整合的战略流程，就是“轻战略六步法”。




这个六步法是逻辑上连贯的六个步骤，分别是洞察变化、明确意图、识别障碍、聚焦创新、培养能力和加快行动。这六个步骤是非常符合我们的思考习惯的，不论是对大型的组织还是小型的组织，乃至个体的战略思考，都是有用的。我们来看一下这六个步骤的具体内容。


我们要对变化的外部环境有敏锐的了解，并且从那些变化的表面现象背后找到真正的驱动力，同时看到这些变化会给我们带来什么样的机会，并且产生什么样的威胁。

世界不是一成不变的，拥抱变化的人会看到因为变化所产生的新的机遇，所以每一个企业总是有自新和再生的机会。抗拒变化的人只愿意活在过去的成功或者习惯的模式当中，对那些新的变化浑然不觉，或者选择性地接受，甚至选择性地拒绝。这都会使得他们丧失对新机会的把握，并且对产生了的新的威胁麻木不知。

洞察变化的关键，是要让我们知道机会在哪里，然后我们需要审视自身已有的能力和那些多年来形成的潜在的心智模式，来看一下我们已有的能力和潜在的心智模式，对那些我们认为最有潜力的机会，以及破坏性的机会是否能够匹配，我们是否可以捕捉到这些机会。如果不行，我们是否有决心去塑造这些新的能力，甚至去逐渐改变那些我们习以为常的认知世界和思考问题的方式。

最终，通过这一轮实践，我们要产生出一个结论：哪些是我们应该关注和捕捉的关键机会。这是一个组织进行战略思考的第一步。



在我们找到了机会之后，就需要明确我们自身的战略意图，这个意图包含两个层面的内容。一个是我们为什么要关注这些机会，为什么要做这些事情；第二个就是我们要做到什么程度才能认为我们取得了成功。

第一个问题，其实与企业的使命和价值观密切相关，有些企业对某些机会可能是不会去碰的，因为那样做可能跟它们的使命和价值观没有关联，甚至违背。这些企业会关注那些与自己的使命和价值观相关的机会。

再进一步，企业这个营利性组织为了获得自身的利润和收益应该做什么，以及为社会和人群创造什么样的价值，也就是一个组织的价值主张应该是什么，这个命题是由企业的使命和价值观产生，然后结合市场机会延展出来的。这是关于企业价值主张的思考，是企业战略意图的第一部分。

进而我们要生成企业的愿景，也就是我们未来想做成什么样子？我们想在未来的一个什么时间框架内成为什么样的企业？

对很多企业来说，这个思考过程是痛苦的，而且往往它们分不清这个思考过程的前因后果和逻辑关系，到底是先有企业价值，再有企业愿景呢？还是相反？

今天，越来越多的人开始认识到企业应该是以客户价值和市场价值为先，进而才有自身愿景的基础。也就是说我们要明确创造什么样的价值，因为创造了这样的价值，我们会实现什么样的一个梦想和目标。如果企业只是一味地想实现自己的梦想，就会脱离服务市场、服务客户、创造价值这个成功的根本原因，而混淆因果。近年来很多企业家开始倡导利他精神，并且获得了很多人的共鸣和支持。这更让我们明确了企业必须先有利他精神，最终才有自己的成功，也就是主观利他、客观利己。用我们的话说，就是先要构建一个利他的客户价值主张，进而才能够实现利己的愿景和目标。这是轻战略的第二步。


当我们明确了我们的企业价值主张、企业愿景，以及随之而来的战略目标之后，我们就要看一下在实现这样的目标和愿景的道路上，我们存在哪些必须克服的障碍。在这个过程中有两套方法可以为大家使用，一个是差距分析法，还有一个是障碍分
析法。

对于那些已经构建了成熟的业务基础的企业来讲，似乎使用差距分析法更为自然。但是差距分析往往会让我们聚焦在眼下的数据和绩效考核上，忽视了对未来的探寻。

障碍分析法更适合那些创新型的、创业型的企业，让我们看到实现未来目标的道路上的障碍，哪些需要克服，哪些需要移除，甚至哪些需要绕过，因此障碍分析法更是一种创业和创新型的思维。

不管哪种方法，我们需要把二者背后这些障碍存在的深层原因或者根本原因做一系列的梳理和分析。我们要透过障碍的现象看到本质，要通过不断地问为什么，找到障碍或者差距存在的深层原因，并且将这些原因的孤立存在变成逻辑的关联关系。我们要看到这些深层原因或者根本原因背后存在的内在逻辑，从而洞察到这些障碍背后的真相。

这些原因有一些是客观的：来自于市场，来自于外部，来自于环境的变化，还有一些更隐蔽的是来自于内在：来自于我们的心智模式，它们和我们的领导方式和团队文化有关，甚至关乎我们的世界观。对于内在和外在的各种深层原因的洞察，能使我们知道下一步该如何克服。这是成就轻战略的第三步。


当我们知道了障碍和差距以及他们背后的根本原因和原因的关联关系之后，我们下面要做的就是用创新的方式针对这些障碍的根本原因去加以解决。爱因斯坦说过：“我们不可能用产生问题的思维来解决那些问题。”我们需要创新，用新的办法。在这个过程中我们需要引入各种创新的思考方式，我们甚至应该在技术上、模式上、流程上，乃至机制上进行方方面面的创新和突破，而不应该墨守成规。

所有这些创新思维所形成的新的举措，我们要把它们系统化、模式化、模型化，用系统的方法将他们组合起来，而不是在单点上进行突破。让我们找到所有这些创新型的解决方案与我们想交付的客户价值和想实现的企业愿景之间的关联。这是我们成就轻战略的第四步。


所有这些新的举措要靠组织的能力去实现，我们要知道我们应该需要哪些能力，这些能力包含在个体层面、领导力层面、文化层面和组织结构以及流程层面。我们需要找到关键的突破点、核心的创造价值的流程和组织结构改变的抓手。

尤其是在组织变革的层面上，我们应该考虑需要改变的组织行为和认知模式是什么。所有那些新的流程和组织的设置，都应该指向新的行为和心智模式的建立。没有新的行为乃至新的心智模式建立的组织变革是不可能长久的，也根本上不会成功，这也是今天我们需要将变革思维引入到战略制定中的关键原因所在。这是成就轻战略的第五步。


当我们已经就创新型的战略、组织变革的设计有了初步构想之后，我们要将它纳入到一个短周期的实施方案中。这个周期短则一个月，长则可能三个月，当然我们可能有一个年度的，乃至跨年度的计划。不过在这个快速变化的时代，运用轻战略的思维，我们并不想计划那么远，我们需要做好第一步和今后的几步。在一个月到三个月的框架内实现小步的突破，在这个过程中不断地寻求迭代、升级、完善和提高，从而对我们已经形成的前面的五个步骤进行不断的验证。

快速行动本身就是一个试错的过程，而这个试错的过程使得我们可以持续地改进，而不是制定一个大而全的看似很完美，但很难改进的方案。在这个过程中，我们需要建立一个行动小组，能够在组织内部有效地推进新的战略计划，并且进行有效的学习、快速的反馈。更重要的是不断地去验证前期的假设，然后做循环改进。这是轻战略的第六步。


通过这样六个步骤我们就完成了轻战略的全过程，进而可以返回到第一步，去重新思考在这一段时间里面，市场上、客户侧以及外界又发生了哪些新的变化，是否与我们过去的认知相一致。如果不一致是我们哪些假设和认知出了问题，我们是否需要做一些调整和改进；如果依旧保持一致，我们是否实现了我们的战略意图，是否交付了我们计划的客户价值，如果不是，是我们对我们的障碍认知有缺陷吗？是对那些根本原因的分析不到位吗？还是说我们的创新举措本身出现了问题？还是在我们组织能力的培养方面没有做到位？

通过这样的思考和分析过程，战略团队可以将整个战略流程变成可追溯的、可完善的持续过程而非一个单项的事件，而且在这个过程中，团队可以持续学习。

我们前面所用到的六部轻战略基本功，在这个过程中就变得愈发重要。团队之间坦诚的对话、有效的学习流程和群策群力，会使得这个过程变得非常有建设性，而真正聚焦于取得成功和成就的组织，会很享受这个过程。虽然这个过程可能充满荆棘，充满挑战，甚至充满泪水，但是一个学习型的组织、一个具有高度的动态适应性的战略性组织会由此而建立。