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什么才是真正的团队协作

2017-09-08 11:11:56 发表|来源:哈佛商业评论|作者:罗恩·阿什克纳斯|访问:117
像死亡和税赋一样,组织生命一个不可避免的现实是周期性的“团队挑战”。为了这样一个项目,团队需要超越当前或以前所完成的工作。

对于高层管理团队而言,可能就是要求削减20%的总成本或总员工数;对于一个销售或业务发展团队而言,目标可能是下个季度增加10%的销售收入;对于一个产品开发团队而言,重点可能就是把产品上市时间提前两个月。各种各样的挑战没完没了,但共同的主题是大家一起工作——每个人承担各自的责任——来取得共同的结果。

要完成这些项目,就离不开团队协作——这应该是取得结果的最快速最有效的方法。然而,令人吃惊的是,多年来,我看到团队应对这些挑战有三种基本方式(其中只有一种才是真正的协作):

第一种我称之为服从。每个团队成员在自己的领域内独立采取行动应对挑战。换言之,每个成员服从做事情的需要,但避免一起工作。

我曾与一个事业部领导团队合作,公司要求他们裁员10%,以实现公司的目标。没有经过什么讨论,每个人都同意在各自部门裁员10%,然后把这些数字报给事业部主管。尽管这种“均摊痛苦”的做法确实达到了公司的要求,但很可能还有更好的方法。

第二种反应是合作。每个人还是各自制定和实施自己的计划,但会与团队分享自己所做的事。虽然有些共同的讨论,但关注点仍在于个人行动而不是共同战略。

某家技术公司为了增加销售业绩,大幅提高了所有区域的销售目标。于是,区域经理各显神通去完成这些指标。有的全面提高了销售人员的销售指标,有的把资源重新分配给了高潜力客户,还有的用服务合同来弥补差距。他们在每周电话例会上分享各自的做法,并相互做出反馈。但他们从未制定一个共同战略,以综合利用资源、想法和人才。最后,虽然有些区域完成了指标,但总体数字还是令人失望。

在上述两种情况中如果有真正的协作,那么取得的结果应该更加稳健、更有成效。

➤在第一个例子中,领导团队应该确定可以裁员10%以上的特定领域,考虑将相似的活动合并成共享的服务中心,或采取其他可能的做法。
➤在第二个例子中,区域经理可以在不同区域之间重新配置资源,为某些产品开展联合宣传活动,或通过集思广益获得其他更多能快速验证并推广的想法。

有意思的是,两个团队都不是有意不想协作。他们这样做是一种自然的反应:要么完全靠自己,要么部分靠自己。现实情况是真正的协作并不容易。在进行协作时,个人目标要服从集体目标,要与同事就战略和想法展开激烈讨论和情感交流,而且新的工作方式常常会让人感到不适应或不自在。正因为存在这些困难,多数团队都觉得协作是说起来容易做起来难。

其实不一定要这样。团队可以通过真正的协作去应对挑战,而且可以取得出色的结果。而起点就在于有意识地做出一个共同的决定:超越服从和合作。

「作者简介」:罗恩·阿什克纳斯(Ron Ashkenas)是谢弗咨询公司(Schaffer Consulting)的任职股东、加州大学伯克利分校哈斯商学院常务执行院长。

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